Skrevet av Tor Førde.
Kilde for dette kapitlet er:
Alfred D. Chandler:
"Scale and Scope - The Dynamics of Industrial Capitalism."
Her refererer jeg fra boka "Scale and Scope - The Dynamics of Industrial Capitalism" av Alfred D. Chandler jr.
Denne store boka omhandler framveksten av moderne industribedrifter i både USA, England og Tyskland. Siden jeg skriver om tysk historie vil jeg nøye meg med å referer fra det Chandler skriver om tyske industribedrifter samt fra de generelle delene av boka.
Her vil jeg refererer deler av introduksjonen til Chandlers bok.
Alfred Chandler begynner boka si med en generell introduksjon der det første kapitlet har overskriften "The Modern Industrial Entreprise". Han skriver der at de moderne industribedriftene var av avgjørende betydning for omformingen av de vestlige økonomiene. Denne omformingen førte til den raskeste økonomiske vekst verden fram til da hadde opplevd. De sentrale økonomiene i denne omformingen var den tyske, den amerikanske og den engelske, som sammen stod for omkring to tredjedeler av verdens industriproduksjon mens denne omformingen foregikk. Den økonomiske veksten var betydelig sterkere i USA og i Tyskland enn i England i denne perioden.
I alle disse tre landene kom den sterkeste økonomiske veksten i industrisektoren, mens landbrukets økonomiske betydning ble redusert. I første halvdel av det tjuende århundret skapte industrien flere arbeidsplasser enn jordbruket og servicenæringene. Både USA og Tyskland gjennomgikk en dramatisk omforming av yrkesstrukturen med enorm vekst i bybefolkningene og omforming av økonomien fra jordbruksøkonomi til moderne økonomi.
Som følge av den regulariteten, det økte volumet og den større hastigheten i flyten av gods og materialer som ble gjort mulig av de nye transportmidlene og kommunikasjonssystemene ble det utviklet nye og forbedrede produksjonsprosesser som for første gang i historien dro nytte av den store skalaen og mangfoldigheten til økonomien. Store industribedrifter tok i bruk ny teknologi som kunne produsere med lavere enhetskostnader enn det var mulig for mindre produksjonsenheter.
For å kunne dra nytte av fordelene som disse nye høg-volums produksjonsteknologiene ga måtte entreprenørene foreta tre typer investeringer som det var sammenheng mellom. Den første var investering i produksjonsutstyr og bygninger som var store nok til å utnytte teknologiens storskalamuligheter. Den andre var investering i nasjonal og internasjonal markedsføring og distribusjon, slik at det ble mulig å selge det store volumet som det var mulig å produsere. Og entreprenørene måtte også investere i organisasjon og ledelse av bedriftene for å bli stand til å utnytte og utvikle de mange mulighetene som den store produksjonen og det store salget åpnet for. De måtte rekruttere og trene ledere ikke bare for å administrere de store fabrikkene og det store antallet ansatte, men også for å overvåke og koordinere de to grunnleggende funksjonene og planlegge og fordele ressurser til framtidig produksjon og distribusjon. Chandler skriver at det var denne tregreinede investering i (1) produksjon, (2) distribusjon og (3) ledelse og organisasjon som førte den moderne industribedriften inn i verden.
De første entreprenørene som skapte slike bedrifter skaffet seg sterke konkurransefortrinn. Industriene deres ble raskt oligopolistiske, altså dominert av et mindre antall first movers. Disse firmaene, sammen med noen få utfordrere, konkurrerte ikke primært på grunnlag av pris. De konkurrerte om markedsandeler og fortjeneste gjennom funksjonell og strategisk effektivitet. De gjorde det funksjonelt ved å forbedre produktene og produksjonsprosessene sine, og markedsføringen og innkjøpene og arbeidsforholdene. Og de konkurrerte strategisk ved å gå inn i voksende markeder raskere, og ut av markeder som var i tilbakegang raskere og mer effektivt, enn konkurrentene.
Denne konkurransen skjerpet bedriftenes evner, og stimulerte dem til fortsatt vekst og til å gå inn i nye markeder. Den oppfordret også bedriftene til å utvikle flere og nye produkt.
Storskalafordeler innebærer at produksjonskostnadene per produsert enhet blir mindre. Chandler tar også med at store bedrifter oppnår fordeler ved å utvide sitt "scope" - sitt produktspekter - ved at de produserer alle de ulike produkt som det er mulig å produsere med den teknologien og den typen produksjonsutstyr som de benytter. Industrier der de nye teknologiene sørget for reduserte enhetskostnader gjennom produksjon i stor skala og av et stort produktspekter kom til å bli drevet gjennom det systemet som Chandler kaller for managerial capitalism. Gasjerte ledere, ikke eiere, kom til å ta avgjørelsene om de løpende oppgavene og den langsiktige veksten og langsiktige investeringer.
Chandler skriver at han vil rette oppmerksomheten mot de avgjørelsene innen institusjonen som førte til forandringer i produksjon og distribusjon. Det er først og fremst bedriftenes utvikling han vil studere, og ikke økonomien som helhet. Og det var et mindre antall personer som var knyttet til bedriftene som tok de avgjørelsene som fastsatt hvordan bedriftene kunne utvikle seg. Hvilke beslutninger som ble fattet varierte, blant annet med det kulturelle miljøet de ble fattet i og hvilke ressurser som var tilgjengelige.
Chandler har hentet sitt datagrunnlag fra studier av de to hundre største bedriftene i hvert av de tre landene som han skriver om.
Her refererer jeg kapitlet "Scale, Scope, and Organizational Capabilities", som også inngår i bokas introduksjonsdel.
Den nye institusjonen
Chandler skriver at han tidligere har skrevet at det moderne forretningsforetaket er karakterisert ved to grunnleggende forhold: Det består av mange tydelige virksomme enheter, og det er ledet av et hierarki av gasjerte fulltids ledere. Det moderne industriforetaket er den spesielle typen forretningsforetak som utfører produksjon. Men det har ikke bare en produktiv funksjon, det har også en ledelsesstruktur. Den styrer enheter som utfører ulik produksjon så vel som kommersielle- og forskningsfunksjoner og integrerer disse aktivitetene. I et slikt foretak har hver enhet - en fabrikk, et salgs- eller innkjøpskontor, eller et forskningslaboratorium - sin egen leder og stab, sitt eget sett bøker så vel som sine egne ressurser for å utføre en spesiell funksjon som inngår i produksjon eller distribusjon av et spesielt produkt i et spesielt geografisk område. Hver enhet - hver fabrikk, salgskontor, innkjøpskontor, forskningslaboratorium - kunne teoretisk handle som et uavhengig forretningsforetak. Og mange forretningsforetak består bare av en slik enhet. I det moderne foretaket som består av mange slike enheter er lederne av disse enhetene underordnet et skikt av mellomledere som koordinerer enhetene. Disse mellomlederne blir igjen overvåket og koordinert av topplederne, som planlegger og fordeler ressurser. Avgjørelsene til disse topplederne må normalt godkjennes av et styre som er definert som representanter for eierne.
Chandler skriver at slik kan det moderne industriforetaket bli definert som en samling virksomme enheter, hver med sine egne fasiliteter og personale som får sitt arbeid samordnet, overvåket og fordelt av et hierarki av mellom- og toppledere. Det er dette hierarkiet som fører til at aktivitetene til hele foretaket blir mer enn summen av de virksomme delene. Det er antallet enheter, og ikke størrelsen på enhetene, som avgjør hvor komplekst foretaket er og hvor mange ledere som er nødvendige.
Hvorfor ble nye enheter føyd til foretaket? Det kan ha vært for å komme inn på nye markeder eller for å hindre konkurrenter i å overta disse markedene, eller for å investere fortjeneste. Disse nye enhetene er nødt til å bidra til foretaket som helhet, enten direkte økonomisk eller ved å redusere utgiftene eller ved å øke effektiviteten for andre enheter; ved å gi storskalafordeler, som nevnt er det reduserte kostnader per produsert enhet ved at det produseres flere enheter; eller ved at den eksisterende teknologien utnyttes mer fullstendig ved at det antallet ulike produkt som kan framstilles med den eksisterende teknologien og de prosessene som er i bruk økes, altså ved at produktspektret blir større. Både storskalaproduksjon og større produktspekter kan redusere markedsføringsutgiftene per solgt enhet.
Det var utviklingen av ny teknologi og åpning av nye markeder som skapte de nevnte stordriftsfordelene for store forretningsforetak, med produksjon i stor skala som reduserte produksjonskostnadene per enhet, og av et stort produktspekter som utnytter alle den gitte teknologiens muligheter til å frambringe alle de ulike produkt den kan framstille. [Et eksempel på de fordelene som avansert produksjon i stor skala kunne gi til å føre et stort produktspekter er gitt i teksten "Industri og Vitenskap 1850-1914", der det fortelles at de store produsentene av syntetiske fargestoff anstrengte seg for å kunne selge så mange ulike farger som mulig, altså utnytte den teknologien som de brukte til å produsere et så stort spektrum varer som mulig.] En annen stordriftsfordel er reduserte transaksjonskostnader. Disse stordriftsfordelene førte både til at de store forretningsforetakene vokste fram og til at de kunne befeste sin stilling og bli værende. Ikke i alle industrigrener var det klare stordriftsfordeler.
Historiske attributter
Chandler skriver at de moderne industriforetakenes evne til å utnytte de økonomiske stordriftsfordelene var den dynamikken som produserte de tre mest betydelige historiske attributtene, at slike foretak helt fra begynnelsen av ble samlet i klynger av industrier som hadde de samme karakteristika. For det andre så oppstod de ganske plutselig i siste fjerdedel av det nittende århundret, og for det tredje var alle født og fortsatte å vokse på samme måte.
I Tyskland produserte de store industriforetakene i langt større grad enn i USA og England produksjonsutstyr og produkter som gikk inn i andre bedrifters produksjon. I USA produserte de store industriforetakene i større grad konsumvarer.
Fordeler ved stor skala og stort produktspekter i produksjonen
De viktigste nyvinningene i produksjonsprosessen i løpet av den siste fjerdedelen av det nittende århundret skapte mange nye industrier og omformet mange gamle industrier. Disse prosessene var ulik de gamle ved at de ga mulighet til å utnytte de makeløse fordelene til kostnadsreduksjon ved produksjon i stor skala og med stort produktspekter.
I de gamle arbeidsintensive industriene ble produksjonen økt ved at det ble ansatt flere arbeidere for å arbeide med flere maskiner. I de nyere industriene kom produksjonsøkningen ved at det ble investert mer kapital per arbeider, de ble mer kapitalintensive. Nytt og bedre utstyr og maskineri ble utviklet og produksjonsprosessene ble omorganisert. De mange mellomliggende produksjonsprosessene mellom råvare og ferdig produkt ble samlet i en og samme produksjonsbedrift, og mengden energi som ble brukt ble økt.
De gamle industriene, som tekstilindustrien, fortsatte å være arbeidsintensive. Selv om disse industriene ble drevet i større skala kom ikke de største storskalafordelene der.
I nyere og mer kapitalintensive industrier ble nye produksjonsprosesser oppfunnet eller eksisterende ble sterkt forbedret i siste del av det nittende århundret - prosesser for å raffinere og destillere sukker, petroleum, olje og andre vesker; for å raffinere og smelte jern, stål, kopper og aluminium; for mekanisk behandling og pakking av korn, tobakk og andre planteprodukt; for produksjon av komplekst, lett, standardisert maskineri ved produksjon og sammensetting av det ut fra utskiftbare deler; og for produksjon av teknisk avansert industrielt maskineri og kjemikalier ved en serie mekaniske og kjemiske prosesser. I disse kapitalintensive industriene økte investeringer i nye fasiliteter mengden av kapital i produksjonen i forhold til innsatsen av arbeid for å produsere hver produsert enhet. Storskalafordelene viste seg ved at produksjonskostnadene falt raskere etter hvert som volumet som ble bearbeidet økte. Store fabrikker som opererte slik at de utnyttet storskalafordelene fullt ut hadde imponerende fordeler sammenliknet med mindre fabrikker som var for små til å utnytte storskalafordelene.
Bedrifter som utnyttet fordelene ved et stort produktspekter reduserte også utgiftene per produsert enhet ved at de laget mange ulike produkt i den samme produksjonsenheten fra mye av de samme råmaterialene og halvferdige materialene og ved de samme mellomliggende prosessene. Økningen i antallet ulike produkt som ble produsert samtidig i samme fabrikk reduserte utgiftene for hvert individuelt produkt.
For å opprettholde disse stordriftsfordelene var det nødvendig at flyten av materialer gjennom fabrikken ble opprettholdt for å sikre at fabrikkens produksjonskapasitet ble utnyttet. Dersom fabrikken produserte under sin kapasitet økte kostnadene per produsert enhet. Det skyldtes at de faste kostnadene var store, og mye større enn i de arbeidsintensive industriene. Det som var avgjørende for å oppnå fortjeneste var altså å utnytte produksjonskapasiteten. For å utnytte produksjonskapasiteten måtte flyten av de ulike materialene gjennom fabrikken beregnes og planlegges nøye, og samordnes med etterspørselen etter de ferdige produktene.
Chandler gir som et eksempel på utnyttelse av stordriftsfordeler de investeringene som de tyske fargestoffprodusentene foretok for å utnytte storskalafordelene i produksjonen av syntetiske fargestoff. Han skriver at de store fabrikkene deres produserte hundrevis av ulike fargestoff, og også farmasøytiske produkt, fra de samme råmaterialene og de samme sett halvfabrikata - altså mellomliggende kjemiske komponenter. Viktige vurderinger inkluderte ikke bare kostnadsfordelene ved å operere ved minimum effektiv skala, men også anslag over markedsandeler og over markedenes størrelse og lokalisering pluss transportkostnader og andre utgifter ved distribusjon og forsyning. Forholdet mellom den effektivitet fabrikkenes størrelse ga og den effektiviteten som ble oppnådd ved å produsere i flere fabrikker er komplekst, blant annet siden utgifter til toll og transport inngår i regnestykket. For å oppnå storskalafordelene var det nødvendig med effektiv planlegging og koordinering av alle forhold, av materialflyten til fabrikkene og gjennom dem, og samordning av dette med markedsføring og distribusjon, og dette krevde en effektiv organisasjon og ledelse.
Fordeler ved stor skala og stort produktspekter i distribusjonen
Chandler skriver at storskalafordelene i produksjon forklarer hvorfor store firma stod fram i de industriene der de vokste fram, men dette forklarer ikke hvorfor firmaene vokste på den måten som de i utgangspunktet gjorde: ved å involvere seg i distribusjon og i innkjøp av råvarer. De nye masseprodusentene kunne ha fortsatt å kjøpe og å selge gjennom kommersielle mellommenn, som grossister og agenter. Da ville de ha sluppet utgiftene ved å utvikle egne distribusjonskanaler og egen markedsføring.
Mellommennenes kostnadsfordeler skyldtes at de solgte varer fra mange produsenter og slik kunne oppnå storskalafordeler i distribusjon og salg, både ved å ha store volum og ved å ha et stort produktspekter å selge. Ved at de førte et stort volum ble utgiftene til distribusjon og salg per solgt enhet mindre enn for produsenter som bare solgte en type produkt. De nye store grossistene og varehusene og forretningskjedene og postordreforretningene kom først etter at jernbanene, telegrafen og dampskipene hadde gjort transport av store volum med stor hastighet mulig.
Disse handelsleddene ble organisert for å kunne utnytte distribusjon og salg i stor skala. Kjernen i organisasjonene til volumdistributørene var innkjøpsavdelingene. De fastsatte pris, mengde, og fysiske spesifikasjoner, som størrelse, vekt og kvalitet, på de varene som ble kjøpt inn. De var ansvarlige for å opprettholde flyten av et stort volum varer gjennom bedriften ved å samarbeide tett med trafikkavdelingen med å organisere avsendelse og levering og med salgskorpset i å sette opp kataloger og utstillinger og annonsering. Det kritiske målet for effektiviteten i koordineringen av vareflyten var varelagerets omløpshastighet, altså hvor raskt ble den samlede mengden varer som var i en salgsavdeling solgt ut. Stor omløpshastighet, at varelageret ble solgt raskt, betydde at kapitalen som var investert i varelageret ble effektivt utnyttet.
Grossistenes storskalafordeler hadde sine grenser. Når disse grensene ble nådd ble det mer fordelaktig for produsentene selv å investere i innkjøp, markedsføring og distribusjonsfasiliteter. Når en produsents omsatte volum ble like stort som det volumet grossisten omsatte forsvant gjerne de storskalafordelene grossistens forretning hadde sammenliknet med produsentens omsetning. Og da kunne den økte kontroll og informasjon og mulighet for koordinert planlegging det ville gi produsenten overfor egen omsetning å selv foreta innkjøp og markedsføring, distribusjon og salg føre til at produsenten opprettet egne innkjøpsavdelinger og egne avdelinger for markedsføring, distribusjon og salg.
På samme måte som volumdistributøren mistet sine storskalafordeler i forhold til produsenten når produsentens omsetningsvolum ble så stort at det ga produsenten sammenliknbare fordeler, så ble de kostnadsfordelene som volumprodusenten hadde på grunn av den felles distribusjon av mange ulike typer varer fra ulike produsenter som han foretok redusert når det kom produkt som krevde spesielle ferdigheter og fasiliteter for å markedsføre dem. Dersom produktene krevde spesielle ferdigheter for å installere og vedlikeholde dem og spesielle fasiliteter for å transportere og å lagre dem, så måtte det ansettes fagfolk med disse ferdighetene.
Konkurransen var en grunn til at produsenten skulle investere i distribusjon og salgsavdeling for de produktene som han produserte. I de nye kapitalintensive, oligopolistiske industriene kunne ikke lenger de få konkurrentene ta seg råd til å stole på mellommenn som solgte produkt fra flere ulike produsenter. Produsentene trengte en egen salgsstyrke som tok seg av avertissement, sikret levering til avtalt tid, og sørget for installering, service og reparasjoner, kundekreditt og andre tjenester. En egen salgsstyrke ble et nødvendig hjelpemiddel for å vinne og å holde på markedsandeler. I tillegg sørget salgsstyrken for en stadig strøm av informasjon om markedene og om hvordan kundene ville ha produktene.
Av alle disse grunnene opprettet de nye storselskapene egne salgstyrker for de spesielle produktene som de solgte, og rekrutterte personer som ble lært opp i produktenes bruk og egenskaper og i alt som angikk salg av produktene.
Motivene for å opprette egne innkjøpsavdelinger liknet motivene for å overta salget av produktene. Egen innkjøpsavdelinger ga selskapene personale som kjente markedene for de råvarene og halvfabrikata som selskapet brukte og som kunne forhandle om kvalitet, pris, leveringstidspunkt etc. ut fra både inngående kunnskap om markedet for råvarer og halvfabrikata, og kjennskap til selskapets behov for forsyninger. Innkjøpsavdelingene samarbeidet nært med produksjonsavdelingene for å sørge for at produksjonsavdelingene alltid hadde de råvarene som inngikk i produksjonen.
Bygging av det integrerende hierarkiet
Chandler skriver at det første skrittet i skapelsen av det moderne industrielle foretaket var investeringene i produksjonsanlegg som var store nok til å oppnå stordriftens kostnadsfordeler. Det neste steget, som kom nesten samtidig, var investering i produktspesifikke markedsførings-, distribusjons- og innkjøpsnettverk. Det tredje skrittet var å rekruttere og å organisere de lederne som skulle overvåke de funksjonelle aktivitetene vedrørende produksjon og distribusjon av et produkt, å koordinere og overvåke flyten av varer gjennom prosessen, og å fordele ressurser for framtidig produksjon og distribusjon på grunnlag av nåværende og antatt framtidig etterspørsel.
Ledelseshierarkiene ble opprettet langs funksjonelle linjer. Hver funksjon ble administrert av en avdeling. De første og største var avdelingene for produksjon og salg, med en mindre avdeling for innkjøp. I hovedkvarterene til disse funksjonelle avdelingene overvåket og koordinerte mellomledere aktiviteten til lederne på lavere nivå som administrerte foretakets operative enheter - dets ulike fabrikker, dets salgs- og innkjøpskontor, og dets forskningslaboratorier. Normalt var de funksjonelle avdelingene organisert etter linje og stab prinsippet, der linjen hadde avgjørelsesmyndighet og staben var rådgivende. I produksjonen hadde linjen ansvar for de prosessene som produserte varene, og staben hadde ansvar for å holde oversikt over de ansatte, arbeidsforhold, regnskap og kvalitetskontroll og inventar.
Det fantes også mindre avdelinger. Av dem ble forskning og utvikling en av de mest betydningsfulle i de foretakene som arbeidet i de teknologisk avanserte industriene. De nye foretakenes laboratorier ble opprettet for å hjelpe til med å sikre god kontroll av produksjonsprosessen og for å opprettholde kvaliteten på produktet. Opprettelse av en forskningsorganisasjon atskilt fra produksjonen kom først etter at produksjons- og markedsføringsorganisasjonen hadde blitt trygt etablert. I sine tidlige år konsentrerte forskningsavdelingene seg om å forbedre produktene og prosessene. Først i senere år begynte de å utvikle nye materialer og ferdige produkt for nye markeder.
Investeringene i forskning reflekterte den teknologiske kompleksiteten til produktene og produksjonsprosessen. Industriell forskning var konsentrert i et lite antall industrier. I 1921 foregikk nesten halvparten av den industrielle forskningen (målt etter antall sysselsatte forskere) i USA i to industrier: kjemisk og elektrisk utstyr. Det oppstod et nært forhold mellom bedriftenes forskningsledere og lederne for produksjon og markedsføring.
Produsentenes primære interesse lå i å forbedre produktlinjer. Det krevde inngående kjennskap til produktene og tett koordinering av markedsføring, produksjonsanlegg og laboratorium og de fasilitetene som behandlet produktene. I de teknologisk avanserte industriene ble forbedrede produkt og prosesser svært viktige i konkurransen om markedsandeler. Produktspesifikk industriell forskning og utvikling foregikk først og fremst i kontorene og laboratoriene til de store industriforetakene. Det fantes også uavhengige forskningsfirma som henvendte seg til industrien. De ble gjerne brukt til testing og til å sette standarder og til rutineaktiviteter som ikke var sterkt bundet til et enkelt firma.
Det fantes andre mindre avdelinger, for eksempel for trafikk og transport, for byggevirksomhet, for eiendom, og for juridiske spørsmål.
Finansavdelingen brukte å være en stor avdeling. Den skulle koordinere flyten av midler gjennom bedriftens mange enheter og skaffe til veie en informasjonsstrøm for å sette toppledelsen i stand til å overvåke ytelse og fordele ressurser. Evnen til å planlegge og datofeste kontantstrømmene var viktig for at de ansatte fikk betalt lønn til riktig tid og for at regninger ble betalt og for at utstående midler ble krevd inn. Finansavdelingen satte opp regler for regnskapsføring og revisjon, og ble ansvarlig for eksterne finanssaker inkludert å skaffe til veie kapital utenfra og betaling av utbytte og renter på obligasjoner.
Lederne for de viktigste funksjonelle avdelingene og bedriftens administrerende direktør og noen ganger en ansatt styreformann var den øverste besluttende myndighet i de store industriforetakene. I Tyskland ble møtet deres kalt for Vorstand. De og stabene deres overvåket aktivitetene til mellomlederne som var ansvarlige for den daglige driften av de funksjonelle avdelingene. De overvåket flyten av gods gjennom bedriften, og sammen fastsatte de bedriftens politikk og langsiktige strategi og fordelte ressurser. Når strategiske avgjørelser ble tatt samarbeidet de nært med styremedlemmer som representerte eierne og andre utenfor bedriften som hadde store interesser i den.
First mover fordelene og oligopolistisk konkurranse
De entreprenørene som investerte i store nok produksjonsanlegg til at de kunne utnytte stordriftsfordelene, i ferdigheter, i distribusjon (og i forskning i de teknologisk avanserte industriene), og i den ledelsesorganisasjonen som var nødvendig for å koordinere alle aktivitetene, utviklet det moderne industriforetaket. De første som gjorde dette skaffet seg mektige fordeler - "first mover" fordeler. Dette var spesielt tilfellet i industrier som produserte nye eller sterkt forbedrede produkt og som brukte nye eller sterkt forbedrede prosesser. For å konkurrere med "first movers" måtte rivaler bygge produksjonsanlegg av sammenlignbar størrelse og foreta nødvendige investeringer i distribusjon og rekruttere og trene et ledelseshierarki. Dette kunne bety at rivaler måtte bygge bedrifter som skapte så stor ny produksjon at det ble overproduksjon. Rivaler stod overfor en vanskelig oppgave.
Dette var en utfordrende oppgave. Rivalen måtte etter å ha foretatt store investeringer lære å produsere og markedsføre produktene på en effektiv måte, mens den som først hadde brakt det nye inn i verden allerede kunne dette. Og dette måtte skje mens rivalen hadde langt større gjeld enn den som allerede var etablert hadde.
Chandler skriver at distinksjonen mellom first mover og utfordrer er svært viktig i denne beretningen. Først i utviklingen av et nytt sett produkt er oppfinneren, vanligvis den som skaffet seg patentet. Deretter kommer pioneren, entreprenøren som investerte i de fasilitetene som var nødvendige for å kommersialisere oppfinnelsen. First movers var pionerer eller andre entreprenører som foretok de tre investeringen, i produksjonsanlegg, distribusjonsnett og organisasjon, som krevdes for å oppnå de stordriftsfordelene som det var mulig å oppnå. Utfordrere var de som kom senere og som gjorde liknende investeringer som first movers.
Utfordrerne kom helst når det foregikk raske forandringer som endret markedene og når teknologiske forandringer skapte nye markeder. I de industriene der stordriftsfordelene var store var det få produsenter, og de som greide å etablere seg greide stort sett å holde stillingen. Disse industriene ble raskt oligopolistiske, og en gang i blant monopolistiske. Noen få store firma konkurrerte om markedsandeler. De konkurrerte ikke lenger primært med pris, som firma hadde gjort tidligere, og som firma fortsatt gjorde i de mer fragmenterte arbeidsintensive industriene. Det største firmaet ble prisleder, og baserte prisene på anslag om etterspørsel i forhold til egen og konkurrenters produksjonskapasitet.
Pris fortsatte å være et viktig konkurransevåpen. Men det var ikke det viktigste. De oligopolistiske firmaene konkurrerte ved å forbedre alle prosesser, ved å prøve å være i stand til å levere et stadig mer egnet produkt til kunden på en måte som passet kunden stadig bedre.
Det moderne foretakets fortsatte vekst
Så snart investeringene i produksjon og distribusjon var store nok til at stordriftsfordelene kunne utnyttes og organisasjonen var utviklet vokste industriforetaket på fire måter. En måte var å gå sammen med andre foretak som brukte mange av de samme prosessene for å lage mange av de samme produktene for mange av de samme markedene. En annen måte var ved å gå inn i foretak som produserte råvarene som det trengte, for eksempel ved å gå inn i gruvedrift, eller å gå inn i foretak som arbeidet med videre behandling av produktene, altså ved vertikal integrasjon. Den tredje måten å vokse på var å gå inn i nye geografiske områder. Og den fjerde måten var å begynne å produsere nye produkt som var beslektet med produkt som foretaket allerede produserte. Utgangspunktet for de to første måtene å vokse på var vanligvis defensivt, å beskytte investeringer som allerede var foretatt. I de to sistnevnte strategiene for å vokse brukte foretaket sine ressurser og sin organisasjon for å gå inn i nye markeder og nye forretningsområder.
Horisontal og vertikal kombinasjon
I et stort antall sammenslåinger eller sammenslutninger av bedrifter var motivet å oppnå større kontroll over markedene og prisene. Slike horisontale sammenslutninger økte bare organisasjonens evner og produktivitet dersom en enkelt, sentralisert administrativ kontroll raskt ble opprettet over det sammensluttede selskapet og fasilitetene og personalet så ble rasjonalisert for å utnytte stordriftsfordelene fullt ut. Men dersom de sammensluttede selskapene fortsatte å operere som i stor grad selvstendige enheter forekom bare minimale besparelser.
Grunnene til vertikal integrasjon - vekst ved å gå inn i andre virksomheter langs produksjonskjeden - var mer komplekse. Raskere flyt gjennom bedriften av råvarer etc. forekom bare dersom de foretakene som gikk sammen lå nær hverandre og var knyttet sammen av direktegående kommunikasjonsmidler. Slik integrasjon var mest vellykket i kjemikalier, metaller og maskineri.
Motivet for vekst ved vertikal integrasjon var for det meste defensivt, men på en annen måte enn ved horisontale sammenslutninger. Noen ganger var målet å hindre at konkurrenter fikk forsyninger. Men langt oftere var målet å sikre stødige og pålitelige forsyninger til egen virksomhet, noe som var helt nødvendig for å holde på stordriftsfordelene. Det sikret mot store endringer i utgiftene til råvarer og mot usikkerhet med hensyn til forsyningen av råvarer.
Men så lenge slik integrasjon ikke direkte ga stordriftsfordeler, og så lenge alternative råstoffkilder eksisterte til rimelig pris, og så lenge kontraktsforpliktelser og personlige forbindelser hjelpte til med å sikre råvareforsyningene, foretrakk vanligvis produsenter å kjøpe råvarene de brukte framfor å investere i direkte eierskap og utnyttelse av råvarekildene. De fleste produsentene foretrakk andre måter å vokse på.
Geografisk ekspansjon og produktdiversifisering
Når ledere av industriforetak slo bedrifter sammen horisontalt eller vertikalt av defensive eller strategiske grunner gjorde de det som svar på spesielle historiske situasjoner som varierte fra tid til tid og fra land til land, og fra industri til industri, eller fra firma til firma.
Mer sentrale i utviklingen av de moderne industriforetakene var de strategiene som førte til at det ble opprettet nye produksjonsenheter i nye geografiske områder, vanligvis utenlands, og som produserte liknende produkt. Geografisk ekspansjon var en måte å utnytte de fordelene foretaket allerede hadde i enda større målestokk. Produktdiversifisering oppstod fra muligheten til å utnytte eksisterende produksjon, markedsføring og forskningsmiljø til å utvikle produkt for nye og mer lønnsomme markeder. Forsøkene på å utnytte de evnene og fortrinnene som den etablerte organisasjonen allerede hadde ble den drivende kraften i veksten til det moderne industriforetaket og industriell kapitalisme.
Den første ekspansjonen til the first mover kom vanligvis heime med utvidelse av eksisterende produksjonsanlegg. Etter hvert som markedsføringsorganisasjonen vokste og det opprinnelige produksjonsanlegget utnyttet sin produksjonskapasitet fullt ut ble nye produksjonsanlegg bygd i en optimal størrelse beregnet ut fra tilgjengelige markeders størrelse og transportkostnader etc.
En viktig grunn til at produksjonsanlegg ble bygd utenlands var at dermed unngikk man toll og diskriminerende lovgivning. Utbyggeren gikk vanligvis ut fra at han hadde en konkurransemessige fordel overfor lokale produsenter.
De store foretakene ekspanderte utenlands også av defensive årsaker, som for å oppnå viktige råvarer som det kunne være vanskelig å få tak i eller som ikke fantes heime, som olje eller gummi.
Men den primære grunnen til at foretak ekspanderte utenlands var å utvide markedsandeler i fjerne land og å redusere utgiftene ved å selge der. De fleste firma ble multinasjonale ved at de bygde produksjonsanlegg for å produsere sine grunnleggende produktlinjer i avanserte land og ikke i utviklingsland, siden de avanserte landenes markeder var langt større enn utviklingslandenes markeder.
First movers med de sterkeste konkurransefortrinnene etablerte seg utenlands først. Lenge før Første Verdenskrig dominerte tyske produsenter av syntetiske fargestoff og farmasøytiske produkt verdensmarkedet, og first movers fra Tyskland og USA hadde overtatt verdensmarkedet for elektrisk utstyr. Dersom en industris produksjonsteknologi ga få stordriftsfordeler beholdt de foretakene som etablerte seg utenlands sjelden en ledende posisjon i fremmede land svært lenge, i motsetning til situasjonen der produksjonsteknologien ga stordriftsfordeler.
Ekspansjon ved diversifisering inn i beslektede industrier utnyttet de økonomiske fordelene et stort produktspekter ga på alle tre nivå av organisasjonen, i selve produksjonen, i organisasjonen og på toppnivået.
Investeringer i produksjon i stor skala kunne føre til at det ble nødvendig å utvikle nye produkt, slik produksjon av aluminium i stor skala økte volumet av aluminium og reduserte prisen på aluminium så sterkt at det ble nødvendig og mulig å utvikle nye produkt laget av aluminium for å selge de store mengdene av aluminium som ble produsert.
En påskyndelse til diversifisering på produksjonsnivået var at det oppstod biprodukt fra produksjonen som kunstgjødsel, såpe og lim i kjøttvareindustrien og petrokjemikalier i oljeraffinering. Disse biproduktene ble værende biprodukt dersom det ikke ble produsert så mye av dem at det var lønnsomt å bygge egne markedsføringsorganisasjoner for disse produktene.
Den mest vanlige stimulus til diversifisering var muligheten til den formen for stordriftsfordeler som lå i å produsere mange ulike produkt fra samme grunnlag i råstoff og teknologi og forskning, og å markedsføre produktene gjennom den allerede eksisterende markedsføringsorganisasjonen; altså å utnytte bedriftens teknologi, organisasjon og andre kapasiteter fullt ut. Produsenter av biler begynte å produsere busser og lastebiler.
Når diversifiseringen førte til produkt av en annen type, som da fargestoffprodusentene begynte å produsere farmasøytiske produkt, måtte de bygge opp egne markedsføringsorganisasjoner for disse nye produktene, selv om de brukte de eksisterende produksjonsprosessene og råvarene.
Når distribusjonsnettverket var utgangspunktet for diversifisering, som da kjøttpakkerne begynte å distribuere melkeprodukter gjennom sitt nettverk for distribusjon av nedkjølte matvarer, måtte de skaffe seg nye innkjøpsavdelinger og produksjonsanlegg.
I forskning og utvikling var fasilitetene og evnene mindre produktspesifikke og muligheten til å utnytte produktdiversifiseringens stordriftsfordeler større enn i produksjon og distribusjon. Den kunnskap forskningen bygde på var kjemi, fysikk og andre vitenskaper, og denne kunnskapen strekte seg ut over behovene til en enkelt produktlinje. Slik ble de vitenskapelige kunnskapene som trengtes for å forbedre produktene og produksjonsprosessene ved produksjon av eksplosiver også brukt til utvikling av kjemisk produserte fibre, film og plastikk og maling, siden disse produktene var basert på den samme celluloseteknologien. På samme måte var den kunnskapen og de ferdighetene som trengtes for å konstruere bedre elektriske generatorer anvendelig til å konstruere mange andre typer elektrisk utstyr.
Produsentene i elektrisk og kjemisk industri hadde mestret de tekniske og organisatoriske ferdighetene som krevdes for å få fram nye produkt og føre dem ut på markedet, og de ble dyktigere i utvikling enn i forskning. De forstod hvor intrikat og komplisert det var å utvikle et nytt produkt fram til å bli vellykket i markedet.
Vellykket diversifisering krevde et team av erfarne ledere ved hovedkvarteret som var i stand til å overvåke og å tildele ressurser til flere produktlinjer. Disse produktlinjene måtte sammenliknes, og det måtte avgjøres om noen av dem skulle bygges ut, og om det skulle bli tatt initiativ til forskning på og utvikling av et nytt produkt. Og de måtte avgjøre om det skulle bygges produksjonsanlegg og salgsorganisasjon for nye produkt som det kunne ta mange år å bringe så langt at de ble lønnsomme.
Vekst ved å føye til nye enheter utenlands eller i beslektede industrier førte til modifikasjon av foretakets administrative struktur. Den første ekspansjonen til utlandet førte først til moderat justering - dannelsen av en internasjonal komite og deretter en internasjonal avdeling for å veilede internasjonal markedsføring. Først etter utstrakt oversjøisk ekspansjon gikk et foretak over til en multinasjonal struktur.
Diversifisering inn i beslektede industrier førte til en langt mer grundig administrativ omstrukturering. Strukturelle endringer kom når seniorledere innså at de ikke hadde tid til å koordinere og overvåke de daglige operasjonene og samtidig gikk inn for langsiktige planer om flere produktlinjer, siden administratorene hadde fått for mye å gjøre. Løsninga var å opprette en struktur som bestod av divisjonskontor for å administrere hver av de viktigste produktlinjene og et generelt kontor for å administrere foretaket som helhet.
Hvert divisjonskontor inkluderte en øverste leder og staben hans. Denne lederen var ansvarlig for sin divisjons virksomhet og overskudd. Hver divisjon ble som en kopi av foretakets opprinnelige sentraliserte organisasjon som var oppdelt i avdelinger, med den forskjell at divisjonens øverste leder var en mellomleder i foretaket der han rapporterte til foretakets ledelse.
I foretakets hovedkontor hadde lederne ikke lenger daglig tilsyn med produksjonen etc. De konsentrerte seg om kontinuerlig å vurdere ytelsen til de opererende divisjonene og om planlegging og gjennomføring av foretakets langsiktige strategi ved tildeling av ressurser. De hadde hjelp av en stab som hadde løpende informasjon og oversikt over det som foregikk. I denne staben inngikk foretakets finansavdeling med dens spesialister i regnskap, revisjon og annen tallbehandling. Det var også et personalkontor som hadde oversikt over utdannelsen og erfaringen til de ansatte. Det sentrale forskningslaboratoriet skaffet til veie tekniske råd og informasjon, og laboratoriets utviklingsavdeling deltok i planlegging av foretakets strategi. Det kunne også være staber for produksjon og markedsføring. Disse stabene var bare rådgivende, men de økte foretakets evne til å løse problem og orientere seg i situasjoner.
En divisjon var ansvarlig for en eneste produktlinje, eller i noen tilfeller for et geografisk område. Den mangedivisjonelle strukturen til foretaket var en måte å administrere flere forskjellige produktlinjer på. Å bygge nye divisjoner var en måte å føre konkurranse og ressurser inn i nye områder på.
Det moderne foretaket i arbeidsintensive industrier
Chandler skriver at det må understrekes at disse brede beskrivelsene av moderne industriforetak gjelder de industriene der produksjonsteknologien gjorde det mulig å oppnå stordriftsfordeler og der produktspesifikke markedsføringsorganisasjoner ga enda flere fordeler. Der teknologien ikke ga stordriftsfordeler, der den optimale størrelsen til et produksjonsanlegg var liten og der massedistribusjon av varene og administrasjonen var enkel, var det lite tilskyndelse til å bygge storindustri.
Lenker:
Neste kapittel av denne teksten
Oversikt over alle tekstene på europas-historie.net
Kilde for dette kapitlet er: