Skrevet av Tor Førde.
Kilde for dette kapitlet er:
Dette kapitlet om de tidlige utviklingsfasene til Siemens bygger på artikler om Siemens i Jürgen Kockas bok. Werner Siemens grunnla bedriften sin i 1847 sammen med to andre personer. Produksjonen foregikk da i et verksted med ti ansatte. Disse artikkelene forteller ikke om det store Siemenskonsernet, men de gir innblikk i arbeidet i verkstedet til Werner og veksten til bedriften hans fram til ut i 1890-årene, og jeg fant dem så interessante og sjarmerende at det var verdt å referere dem. [Jeg har skrevet langt mer om tysk industri i perioden 1850-1914 i en annen tekst.]
Her vil jeg referere et kapittel fra boka til Jürgen Kocka. Det har overskriften "From Manufactory to Factory. Technology and Workplace Relations at Siemens, 1847-1873."
Den første oktober 1847 undertegnet handverkeren Johann Georg Halske, artillerikapteinen Werner Siemens og Werner Siemens søskenbarn juristen Georg Siemens en avtale om å opprette et mekaniske verksted i Berlin for å produsere elektriske telegrafer, uten å ekskludere andre aktiviteter. Werner Siemens ga sitt preussiske patent på telegrafutstyr til det nye firmaet, og Halske hadde erfaring i å drive at produksjonsverksted, og Georg Siemens skulle bidra med 10.000 talers som skulle betales i tre innbetalinger ferdig innbetalt påsken 1848. Den tredje innbetalingen ble hindret av revolusjonens kaos, slik at firmaet Siemens & Halske (S&H) startet opp med en kapital på 6.843 taler. I 1855 trakk Georg Siemens seg tilbake og bror til Werner, Carl, gikk inn i forretninga.
Produksjonen av elektrisk utstyr i perioden før 1867 var konsentrert om telegraf, signalapparat (spesielt for jernbanelinjene), utstyr for å måle vannkvalitet og medisinsk utstyr. Siemens' telegrafpatent vek snart plassen for morseapparat, som S&H begynte å lage tidlig på 1850-tallet. Den neste store forbedringen av telegrafteknologien, Hughes telegraf, som øyeblikkelig gjorde signal om til skrift, ble tatt opp av S&H i 1865.
Fra 1. oktober 1847 til 1. januar 1850 var omsetninga til S&H 32.008 taler. Fortjenesten var 56% av salget. I 1851 var det tekniske feil i den første telegraflinja som S&H la og dette ble en offentlig skandale som førte til en krise i forholdet mellom S&H og deres viktigste kunde, som var de preussiske telegrafmyndighetene, som kansellerte alle sine kontrakter med S&H. Dette førte S&H til randen av ruin, men S&H overlevde ved å greie å skaffe seg salg utenlands. S&H greide å skaffe seg et oppdrag som gikk ut på å bygge og vedlikeholde telegraflinjer i Russland. Werner hadde reist utenlands for å skaffe oppdrag til S&H da krisen i forhold til de preussiske myndighetene oppstod på grunn av telegrafen som ikke fungerte, og det var Werner som under sin utenlandsreise hadde fått oppdraget i Russland. Carl Siemens slo seg ned i St. Petersburg, der han drev sitt eget firma som samarbeidet med S&H i Berlin.
Krigsfare og Krimkrigen satte fart i utbygging av telegraflinjer i Russland. I en periode fra 1853 ble forretningene til S&H i Russland firmaets viktigste forretninger. I 1851 hadde salget til S&H i Berlin vært på 68.000 taler og i St. Petersburg 12.500 taler, men i 1854 var salget i St. Petersburg åtte ganger større enn salget i Berlin. Etter Krimkrigen ble det bygd færre nye telegraflinjer, men vedlikeholdet av de linjene som var bygd ga god og stødig fortjeneste.
Ut på 1860-tallet begynte Carl med mer risikable forretninger som ikke hadde noe med S&H å gjøre, og som ga store tap. I 1867 forlot han St. Petersburg. Men samtidig begynte det å gå bedre med forretningene i London. De hadde blitt ledet av broren Wilhelm Siemens som et agentur siden 1850. Wilhelm begynte å kalle seg for William, og i 1858 ble avdelinga i London til den selvstendige forbundsfellen Siemens, Halske & Co. Den hadde hatt sterkt svingende inntjening fra 1857 ved å legge undersjøiske telegrafkabler. Dette førte til at den begynte å produsere kabler, først i 1863 med en fabrikk i Woolwich. Etter konflikter med Halske, som ikke satte pris på den risikable kabelforretningen, ble kontoret i London, som formelt var uavhengig av S&H, drevet av Werner og Wilhelm alene. Den 1. januar 1865 fikk det navnet "Siemens Brothers".
De forbindelsene som S&H hadde til utlandet, og som bygde på familieforbindelser, var avgjørende for at firmaet lyktes. Mens salget fra verkstedet i Berlin etter 1851 var mindre viktig var likevel kontoret i Berlin sentrum for planlegging av forretningsvirksomheten og produksjonen, som foregikk i Russland og i England. Firmaets fortjeneste økte stadig til tross for den generelle økonomiske krisen fra 1857 til 1860, selv om myndighetene i Preussen var forsiktige med å inngå kontrakter etter 1851. Utenlandske oppskrifter var av avgjørende betydning.
Werner Siemens vurderte å slutte å produsere telegrafutstyr, og heller gi seg inn på produksjon av utstyr som ikke var basert på utnyttelse av elektrisitet. Fra begynnelsen av 1850-tallet hadde firmaet produsert utstyr som målte gjennomstrømning av vann i rør. Disse vannmålerne sammen med isolasjonsmaterialer holdt produksjonen i gang da det gikk tilbake med salget i Russland etter 1860 og når forretningene i London var nede i bølgedaler. I 1864 kjøpte Werner og Carl Kedabeg koppergruve i Kaukasus, og de foretok også andre investeringer som viste at de ikke ønsket å være fullstendig avhengige av arbeidet med elektrisk utstyr.
Ved midten av 1860-årene var S&H i en fase av moderat stagnasjon og pessimisme. De behov som utbygginga av telegraf hadde skapt var i ferd med å bli tilfredsstilt, og ny teknologi som ga nye muligheter hadde enda ikke blitt utviklet. Utbygging av telegraflinjer i Russland hadde i stor grad stoppet opp, og kontraktene om vedlikehold av linjene ga mindre inntekter. Forholdet til kontoret i London var vanskelig. Og i Tyskland hadde det kommet flere konkurrenter til S&H. Men i siste del av 1860-årene begynte et oppsving for S&H.
Halske produserte sine første telegrafapparat og signalapparat med omkring ti ansatte i en bygning som var leid for tre hundre taler i året. Werner Siemens bodde i første etasje, verkstedet var i andre etasje og Halske bodde i tredje etasje. I hver etasje var det seks rom og et kjøkken. Verkstedet var på 150 kvadratmeter. I 1847 var det tre dreiebenker i verkstedet. I løpet av 1848 ble antallet arbeidere nesten fordoblet, og naboleiligheten ble derfor leid. I 1851 ble det nødvendig å flytte til en bygning som ble kjøpt i Markgrafenstrasse 94. Der bodde Werner Siemens fram til han flyttet til en villa i Charlottenburg i 1863.
Frontbygninga i "vakre 94" inneholdt ikke bare leiligheter til sjefenes familier og noen av de første ansatte men også flere kontor. Gårdsrommet var også varehus og skilte det fra verkstedene i den bakre bygninga som bestod av et voksende antall "haller" - seks store og to små i siste del av 1850-årene. Verkstedene var dårlig opplyste og dårlig ventilerte.
Mange verksteder i Preussen hadde på 1850- og 1860-tallet spesialiserte maskinverktøy. Men S&H hadde før 1870 bare få universelle maskinverktøy - dreiebenker, små driller og høvlemaskiner. Den første dampdrevne maskinen ble kjøpt inn i 1863. Arbeidet ble lenge gjort som handverksarbeid. Det var lite arbeidsdeling selv da verkstedet hadde ansatt så mange som 150 arbeidere. Mens det var en trend mot standardisering i verkstedindustrien på denne tida så var denne trenden ikke til stede i den nye elektriske industrien. Brødrene William og Carl Siemens prøvde forgjeves å påskynde innføring av standardiserte og billigere måter med mer arbeidsdeling. William i London uttrykte misnøye med de kostbare handverkspregede apparatene som ble sendt fra Berlin. Han truet med å produsere dem selv eller kjøpe dem billig i England.
Sterkere konkurranse og synkende priser tvang produsentene til å bli mer effektive. Men for S&H gjorde dette seg ikke gjeldende før i 1866-67 siden S&H ikke produserte for et marked, men for enkelte bestemte kunder. Det fantes ikke presise regnskap der alle utgiftene var oppført, og som kunne ha vært utgangspunkt for utgiftsreduserende tiltak, og teknologien var umoden og arbeidet ble i stor grad utført på måter som ble styrt av gamle handverkstradisjoner. Utformingen av apparatene ble utarbeidet i fellesskap av Siemens og en handverksmester eller direkte i verkstedet.
Arbeiderne var for det meste faglærte menn som fikk opplæring i å lage telegrafutstyr i verkstedet. De fleste av dem hadde gjennomgått langvarig læretid under en handverksmester. I denne tida var det ofte mangel på den typen kvalifiserte arbeidere som telegrafprodusentene trengte. Likevel begynte S&H først i 1870 å ta lærlinger inn i opplæring, og først i 1890 skjedde dette i betydelig utstrekning.
Det synes som om det var kjernen av handverkere som satte seg mot økt standardisering og effektivisering ved at de ikke ønsket å bare gjøre det samme rutinearbeidet hele tiden. De ønsket å bruke en stor del av sine ferdigheter og delta i større deler av produksjonen.
Carl Siemens var ute etter størst mulig lønnsomhet, og var derfor en motstander av den handverksmessige arbeidsmåten. Men i hvertfall fram til 1870 greide ikke S&H å effektivisere produksjonen og å innføre økt arbeidsdeling på den måten som brødrene Siemens ønsket.
Arbeiderne ble ikke kalt for "arbeidere", men tiltalt etter sitt handverk, eller samlet som handverkere. Bare de som var ufaglærte ble kalt for "arbeidere", og de var i denne perioden bare en liten minoritet. Fra 1860 til 1869 er det bare mulig å finne ni slike "arbeidsfolk" blant de omkring 150 som arbeidet i verkstedene.
I 1853 var det trettifire ansatte i verkstedene til S&H, og av dem fikk trettitre 15 sølv groschen per dag, mens en fikk 20 sølv groschen per dag. Den eneste som hadde ansvar for å holde oppsyn med arbeidet fikk en taler. I juli samme år hadde lønningene falt til tolv groschen og seks pfenning per dag. I mars 1854 var lønningene tilbake til femten groschen per dag og en taler for den som hadde ansvaret for arbeidsskiftet. Fra 1855 til 1867 tjente faglærte arbeidere omkring fire taler per veke. Men etter hvert kom arbeiderne i større grad til å bli betalt per time.
I 1858 ble noen arbeidere for første gang betalt etter et akkordsystem. Dette ble ikke brukt i større utstrekning før i 1865, og ble først betydelig etter 1870. Men på 1860-tallet begynte akkordsystemet å skape inntektsforskjeller mellom de ansatte i verkstedene. Akkordarbeidere tjente åtte til ni taler i veka. En inspektør fortalte fra denne tiden: "Folk ville ikke engang bli inspektører på grunn av sine høge akkordinntekter .... Akkordtilbudene [som først ble framsatt av ledelsen] var generelt lavere; arbeideren som var involvert kom med et motforslag, og det ble oppnådd enighet". Mot slutten av 1860-årene fastsatte inspektøren akkorden, senere tok kontoret seg av dette, men fulgte anbefalingene fra inspektøren. De få ufaglærte tjente gjennomsnittlig to tredjedeler av det de faglærte tjente.
Fram til tidlig på 1870-tallet var arbeidstida om sommeren fra klokka 6.00 til middag, og videre fra 13.30 til 18.00. Om vinteren var arbeidstida fra 7.00 til middag, og videre fra 13.30 til 19.00. Noen ganger var arbeidstida lenger om sommeren enn om vinteren. Når man trekker fra en og en halv time for frokost og en femten minutters pause var den effektive arbeidstida 58,5 timer i tida før 1870. S&H hadde helt fra begynnelsen av satt seg mot den førindustrielle skikken der arbeidstida var lik tida med dagslys, og fulgte heller klokka. Det ble ofte krevd overtid. Det var et klart skille mellom verkstedene til S&H og de tradisjonelle handverksbedriftene på den måten at S&H skilte klart mellom arbeidssted og bolig og begrenset arbeidstida klart fra fritid, og også ved at S&H kunne si opp ansatte med kort varsel.
Rundt 1855 hadde S&H det seks store arbeidshaller, men de kunne ikke bli spesielt karakterisert, og det var også et mekanisk verksted der utstyret ble satt sammen. I hver av arbeidshallene var en inspektør leder. Arbeidet ble på denne måten delt inn av forhold som ikke var bestemt av selve arbeidsprosessen. Kocka skriver at verken diversifiseringen av produksjonens gjenstander (altså at det ble produsert flere ulike produkt) eller arbeidsdelingen hadde nådd et nivå som kunne la dem bli utgangspunkt for organisering. Selv snekkerverksted, støperi og smier manglet, i motsetning til i metallindustrien, i det minste før 1860. S&H satte bort produksjonen av skruer, wire, rør og metallplater. Slik ble det gjort bruk av en form for desentralisert produksjon som hadde vært vanlig før den industrielle revolusjon. S&H hadde bare et verksted for fornikling som behandlet overflaten til ferdige apparat.
I 1860-årene ble det dårligere tider for S&H, og dette oppfordret til nytenkning. Werner Siemens studerte produksjonskostnadene. Han kom fram til at: "Fram til nå har hindret for å oppnå billig arbeid vært at vi ikke har støperi og at snekkerarbeid er utført andre steder. Likevel utgjør støpearbeid og snekkerarbeid langt mer enn en tredjedel av forretningene våre. Etter mye nøling har vi derfor besluttet å bygge et snekkerverksted og et støperi. Utgiften på omkring 3.000 R.t. vil bli inntjent på et år dersom vi kalkulerer avkastning fra støperi og snekkerverkstedet på ti prosent av 30.000 til 40.000 taler. Da skulle vi arbeide virkelig billig."
I 1860 gikk diversifiseringen av hele verkstedet videre på den måten at da ble for første gang en egen materialforvalter nevnt i lønningslistene. Fra midten av 1850-årene hadde det vært et eget rom for kontroll og justering av de apparatene som var produsert før de ble sendt ut til kundene. Etter hvert som arbeidet ble mer oppdelt kom inspeksjonen til å omfatte monteringen av apparatene. Og det ble opprettet et eget rom der det ble foretatt eksperimenter, en forløper for forskningslaboratoriene. For første gang ble noen forberedende arbeidsprosesser skilt ut og sentralisert.
Mellom 1850 og 1860 begynte også annen differensieringsprosess, som til å begynne med var mindre viktig. Ulike arbeidshaller og arbeidsgrupper begynte å bli spesialiserte.
Etter hvert som firmaet vokste og ble mer differensiert ble koordinering av de ulike virksomhetene og arbeidsoperasjonene en mer påtrengende oppgave. Inspektørene og arbeidsformennene ble viktige for å oppnå koordinering. Antallet inspektører hadde ikke økt med antallet ansatte, men vært ganske konstant fire eller fem. Siden antallet verkstedshaller økte uten at antallet inspektører økte ble det nødvendig å ansette stedfortredende inspektører, som var direkte underordnet inspektørene.
Alle inspektørene (Werksmeister også kalt Werksführer) synes å ha blitt hentet fra de faglærte arbeiderne. De hadde mulighet til å avansere til å bli ledere for avdelinger og filialer og bli utnevnt til tekniske ledere, og det viser at på dette tidspunktet hadde vanlige arbeidere mulighet til å avansere høyt opp i hierarkiet. [I Bayer avanserte arbeidere til å bli viktige medeiere og styremedlemmer.] Dette var mulig så lenge den erfaring de ansatte skaffet seg i arbeidet var tilstrekkelig til å utføre de ledelsesoppgavene som oppstod og så lenge det stadig oppstod nye ledelsesoppgaver uten at det var noen utdanning som klart kvalifiserte for eller forberedte for utførelse av disse ledelsesoppgavene. Inspektørene ble først utnevnt på prøve og betalte per veke. Den endelige utnevnelsen som inspektør ble ofte underskrevet av Werner Siemens selv, og viser den betydning han mente at inspektørenes arbeid hadde: "... herved utnevner vi deg definitivt som inspektør og gir deg en lønn på 350 taler fra 1. juli. Vi venter at du fortsetter å utføre ditt embete med iver og energi, og slik gir grunn til videre berømmelse." Det var skikk å stenge verkstedet når en inspektør ble begravd og å sende arbeidsstyrken for å delta i begravelsen.
I 1856 fikk verkstedets øverste leder 700 taler i lønn og to inspektører, som begge var stedfortredere for denne lederen, fikk hver 400 taler i lønn. To andre inspektører fikk 375 og 360 taler. I 1860 fikk fem inspektører gjennomsnittlig 475 taler; i 1866 fikk den øverste lederen 700 taler og assistenten hans som snart ble hans etterfølger fikk 600 og fem inspektører fikk gjennomsnittlig 420 taler hver, mens den gjennomsnittlige lønna til arbeiderne var omkring 300 taler.
Inspektørene synes først og fremst å ha hentet sin autoritet fra sin faglige dyktighet. Arbeidets natur krevde at inspektøren var i stand til å vise sine underordnede hvordan arbeidet skulle utføres, uten at inspektøren vanligvis deltok i arbeidet. Noen inspektører arbeidet nært sammen med Siemens eller Halske. Ved innføring av akkordarbeid økte først inspektørenes innflytelse. De fordelte arbeidet og forhandlet om akkordene. Etter 1865 ble det kontorets oppgave å forhandle om akkordene, og det begynte å undergrave inspektørenes stilling.
I 1855 ble den eldste inspektøren seniorinspektør med betydelig høgere lønn enn underordnede inspektører. Halske hadde omkring 100 arbeidere og fem inspektører under seg, og sitt eget lille verksted i den framvoksende fabrikken. Han ville øyensynlig ikke gi opp handverksarbeidet til fordel for oversikt og koordinering, og trengte noen som kunne ha oversikt over arbeidet i de ulike verkstedshallene og samordne det. Seniorinspektør Weiss hadde myndighet til å instruere de underordnede inspektørene. Han ble stadig viktigere etter hvert som Halske dro seg tilbake fra verkstedet, noe som begynte i 1863. Weiss anstrengte seg personlig for å få ordrer til bedriften når det var dårlige tider, og hadde myndighet til å forhandle direkte på vegne av bedriften med parter utenfor bedriften.
I likhet med inspektøren utførte verksdirektøren mange forskjellige oppgaver. Verksdirektøren hadde tilsyn med inspektørene. Etter verksdirektørens anbefaling ble det gitt bonus til utvalgte arbeidere for godt utført arbeid i gode år for bedriften. Han var dommer når det oppstod konflikt om akkordsatsene, og kunne i noen grad fordele arbeidsoppgaver mellom inspektørene. Han administrerte arbeidernes lønnsutbetalinger og arbeidsbøker. Han var ansvarlig for at ordrer var ferdige til fastsatt tid. Under seg hadde han en tegner og en sekretær. Sekretærens oppgaver økte slik at han fikk et eget kontor med stab og ansvar for føring av regnskap. Verksdirektøren utviklet etter hvert sitt eget kontor som var skilt fra hovedkontoret til firmaet.
Det er ofte antatt at i industrialiseringens tidlige periode var maktforholdene karakterisert av hardhendt behandling av arbeiderne som ikke var vant til disiplinen i fabrikkarbeidet. Dette var ikke tilfelle i de tidlige årene til S&H. Forholdet mellom de faglærte arbeiderne og inspektørene synes å ha vært ganske harmonisk. Arbeidsmetodene som var hentet fra handverksfagene sikret arbeiderne betydelig selvstendighet. Blant inspektørenes oppgaver var å ansette og å avsette arbeidere. Inspektøren trengte ikke å begrunne overfor arbeiderne hvorfor arbeidere ble avsatt. Siden ordreinngangen var ujevn var det alltid fare for oppsigelser. To inspektører var imidlertid enige om at S&H hadde en kjerne av arbeidere med lang ansettelsestid og med høg gjennomsnittsalder. Det var viktig for bedriften å ha en fast kjerne av dyktige og lojale arbeidere, spesielt siden det arbeidet som ble utført av S&H krevde arbeidere med ferdigheter som få arbeidere hadde, siden S&H var en pionerbedrift. Når ordreinngangen var god skapte det problem at det var så få arbeidere som hadde de kvalifikasjonene som var nødvendige for å utføre arbeidet i S&H. Fabrikkreglementet til S&H beskyttet arbeiderne mot dårlig behandling fra inspektørene. Inspektørene måtte underskrive reglementet når de ble ansatt.
Autoritetsforholdene i bedriften forandret seg etter hvert som bedriften vokste og ble mer preget av profittmotivet på bekostning av handverkstradisjonene. Handverkstradisjonene kom til å bli sett på som å stå i veien for å oppnå større lønnsomhet og effektivitet. Det ble lagt vekt på både større sentral styring av arbeidet og spesialisering mellom avdelingene.
Det synes som om det var nå at det begynte å oppstå konflikter mellom det framvoksende hierarkiet i verkstedene og arbeiderne. Nedskrevne beretninger om konflikter eksisterer først og fremst for tilfeller der pålegg om strengere tiltak for å oppnå økt lønnsomhet ble brutt. Inspektører reagerte hardt mot arbeidere som ødela materialer eller drakk på arbeidet eller forårsaket tap på andre måter. Mest vanlig var det at inspektørene fordelte akkordarbeidet ensidig for at det skulle tjene bedriftseierne. Konfliktene mellom inspektørene og arbeiderne i denne perioden vokste til improvisert arbeidsstans på avdelingsnivå. Det som var igjen av handverkstradisjonene ble prøvd fordrevet fra bedriften.
Til tross for slike forandringer er det mye som peker på at i denne perioden, tidsrommet fra 1847 til 1867, var S&H mer et verksted enn en fabrikk [not a factory but still largely a manufactory]. Det var ulikt tradisjonelle handverksverksteder ved sin anvendelse av kapitalregnskap, sin størrelse, den formelt frie og kontraktsmessige karakteren til det arbeidet som ble utført, den økende sentralisering av arbeidet og atskillelsen av arbeidet fra boligen til arbeiderne. Men det handverksmessige grunnlaget for produksjonen, det fullstendige fraværet av spesialiserte maskinverktøy, den sene innføringen av en kraftdrevet maskin, den begrensede bruken av akkordarbeid og den knapt påbegynte atskillelsen av manuelt og ikke-manuelt arbeid, indikerer at bedriften bare var begynt å utvikle seg til en fabrikk. I samtiden var man uenig om hva man skulle klassifisere den som.
Boomperioden fra siste del av 1860-tallet og inn i første del av 1870-tallet var preget av intens vekst for Siemens. I denne perioden ble bedriften omformet til en fabrikk. Den depresjonen som begynte i 1873 førte til en midlertidig stans i veksten og omstruktureringen. I mai 1866 hadde det vært tegn til økning i ordretilgangen til S&H, noe før den alminnelige oppgangskonjunkturen satte inn. Men for S&H kom toppen samtidig med toppene til konjunktursyklen, i 1867-69 og 1871-73. Økning i salget og antallet ansatte, ny produksjonsteknikk og en spent situasjon på arbeidsmarkedet tvang fram nye organisasjonsformer. Verksdirektør Weiss dro seg tilbake i 1867 og medeier Halske i 1868 og W. Meyer, "prokurist og sjefsingeniør", døde samme år. Dermed ble det i løpet av kort tid betydelige utskiftninger i ledelsen, og den begynte å utvikle en ny politikk for organisering og ansettelse. Kocka skriver at dette vil han bare behandle i den utstrekning det direkte angår produksjonsteknikk og forholdene i verkstedene.
Antallet ansatte i Berlin hadde stagnert siden tidlig på 1860-tallet. Men fra 1866 til 1867 vokste det fra 166 til 192 og videre til 628 i 1873. Fra 1867 til 1873 vokste salget til firmaet i Berlin med 244 prosent, som var litt mer enn veksten i antallet ansatte som var på 227 prosent. Fram til 1871 var det bygging av telegraflinja mellom Europa og India som var grunnlaget for veksten. Der bygde S&H 4.700 kilometer i løpet av nesten tre år, og firmaet fikk kontrakt på vedlikeholdet. Etter 1871 kom hele fortjenesten fra arbeidet med den transatlantiske kabelen som først og fremst ble lagt av Siemens Brothers i London i samarbeid med verkstedet i Berlin.
I tillegg til disse internasjonale prosjektene stimulerte preussiske rustningskontrakter på telegraf og kabler forretningene. Den fransk-tyske krigen økte ordretilgangen så mye at verkstedet i Berlin ikke var i stand til å levere til sine kunder i London til avtalt tid. Den oppløftede stemningen i 1866 og 1870-71 virket inn på firmaets forretninger i form av kontrakter på elektromagnetiske minedetonatorer, elektriske avstandsmålere, elektrisk styring for skip og, spesielt, militære telegrafer. I tillegg demonstrerte krigen svakhet ved jernbanens forskjelligartede signalsystem, og dette påskyndet beslutningen om å akseptere sikkerhetssystemet til S&H for hele det tyske jernbanenettet. Denne store ordren til jernbanene førte til at arbeidet for jernbanene ble like stort som arbeidet med telegraf etter 1871.
Ved slutten av 1866 oppdaget Werner Siemens prinsippet til den elektriske dynamoen. Siden firmaet var opptatt med den strømmen av bestillinger som nettopp er nevnt og som det fikk i denne tida, var det ikke ledig kapasitet til å arbeide med utvikling av dynamoen i den første tiden etter oppdagelsen, selv om Werner Siemens var klar over at det var en svært viktig oppdagelse. Fram til 1873 solgte firmaet bare 260 små dynamoer.
Ved siden av telegraf og utstyr til jernbanene, som begge var de viktigste forretningsområdene, arbeidet firmaet med å produsere måleutstyr for vann og også for alkohol. Dette var risikofrie forretningsområder som var av betydning. Bedriften måtte utvides, og etter at de omkringliggende områdene var kjøpt opp og bebygd måtte firmaet i 1872 flytte til Charlottenburg. Likevel kom plassmangel fortsatt til å plage verkstedene og fabrikkene til Siemens i Berlin.
Den raske veksten gjorde det til et problem å finne mange nok kvalifiserte arbeidere. Etter at en del av produksjonen i 1873 var blitt overført til Charlottenburg skrev Siemens "vi har nå mange tomme haller, men vi kan ikke finne arbeidere til å fylle dem".
Siemens måtte øke lønningene. Etter 1871 tjente arbeidere som hevet timelønn nesten dobbelt så mye som fem år tidligere. Samtidig begynte arbeiderbevegelsen så smått å vokse fram, og den slo også rot hos arbeiderne til S&H. I april 1871 gikk skomakerne, murerne og snekkerne i Berlin til streik for høyere lønn og kortere arbeidstid. Og i juli 1871, etter initiativ fra Allgemeine Deutscher Arbeiterverein, ble et streikefond for mekanikere opprettet. Det kom en mislykket streik ved Norddeutsche Wagenbau-Fabrik i august 1871, og Berlin Arbeiterbund ble dannet. Det kom til sammenstøt mellom bostedsløse folk og arbeidere og politi i juli 1872, og det markerte en hardere klassekamp i Berlin. Den spredte seg til metallindustrien. Hos S&H ble lønningene økt og arbeidstida redusert til 54 timer per veke.
Werner Siemens var forberedt til å gå til lock out, og organiserte en av de første arbeidsgiverorganisasjonene i Berlin i 1872. Selv hadde han i 1870 greid å avverge en streik i bedriften ved å oppsøke de forsamlede arbeiderne, og nå satte han opp et utkast til en proklamasjon som ble undertegnet av alle arbeidsgiverne der de appellerte til metallarbeidernes ønske om fred. Arbeidsgiverne ble enige om ikke å ansette arbeidere uten at de la fram papir fra sin tidligere arbeidsgiver, eller å gjenansette en arbeider mindre enn fire veker etter at en streik var slutt. Det ble ikke streik ved S&H.
I 1872 innførte S&H en pensjonsordning for sine ansatte, og bedriften begynte å innføre arbeidsbesparende maskinverktøy. Pensjonsordningen gjorde det lettere å holde på de ansatte, og maskinverktøyet medførte at arbeidere som ikke var kvalifiserte handverkere kunne utføre et godt arbeid. Siemens begynte å gjøre verkstedene om til fabrikker gjennom mekanisering av arbeidet. Fra 1868 til 1873 ble verdien av maskinverktøyet som var i bruk sjudoblet. Denne raske mekaniseringen opphørte fra 1873 til 1880.
I bedriften i Berlin var det Werner Siemens som tok initiativet til moderniseringen. Etter at Halske trakk seg tilbake ble det lettere å innføre masseproduksjon. Siemens kjøpte to tunge og fire lette fresemaskiner, og også andre maskiner, fra USA i 1871 og 1872. I 1872 var leveringstida for maskinverktøy i Tyskland fem til seks måneder, og Werner Siemens bad derfor broren om å se etter slikt verktøy i England og Frankrike, siden det nesten var umulig å skaffe flere arbeidere i Tyskland. Siemens sa at situasjonen nå var sånn at det var mulig å få så mange oppdrag som bedriften ønsket, men mangel på arbeidere og verktøy førte til at det var begrenset hva som kunne utføres. Arbeiderne og inspektørene var slett ikke begeistret for det nye verktøyet, blant annet fordi de ikke trodde at det var effektivt.
En arbeider kunne operere to eller tre maskiner. Dette krevde at arbeiderne arbeidet raskere enn de hadde vært vant til. Dette ble angrepet av den nye arbeiderbevegelsen. Det gikk lang tid før de gamle handverkerne aksepterte denne nye måten å arbeide på. Overvåkningen av arbeidet ble intensivert, og akkordarbeid ble dominerende på bekostning av handverkstradisjonene. Handverkerne måtte utføre arbeid som også kunne utføres av ufaglærte arbeidere.
Etter noen måneder skrev Siemens:
"Vi har derfor strevet ivrig i et år etter å gjøre alt med spesialiserte maskiner som amerikanerne ....... Dette har vist seg å være vel verdt ..... Nå er vi alle overbevist om at vår framtidige frelse ligger i anvendelse av amerikanske arbeidsmetoder, og at vi skulle forandre hele vår ledelsesmetode i henhold til dette. Bare masseproduksjon kan bli oppgaven vår i framtida; i framtida vil vi være i stand til å tilfredsstille hvert behov med det og overgå all konkurranse".
Og forandringene gikk lenger enn til fabrikkgulvet. Først ble det nødvendig å "sette et vist press på våre kunder og diktere utformingen vår for dem. Vi kan gjøre dette ved å levere vårt design svært billig, vel, og raskt, mens andre gjør det kostbart, sakte, eller ikke i det hele tatt ..... Tilfeldige forandringer i vårt etablerte design må bli så latterlige som om noen ville finne på å bestille en forandret symaskin. Dersom han ønsker det må han enten bygge en fabrikk for den eller få den bygd for hand til ti ganger prisen." Det var lettere å gjennomføre en viss standardisering enn Werner Siemens hadde gått ut fra.
Mekaniseringen førte ikke bare til at det arbeidet som arbeiderne utførte ble enklere og at arbeidsoppgaver de tidligere hadde utført ble borte, men også verkstedene mistet arbeidsoppgaver. Med masseproduksjonen ble arbeidet med å utforme og å designe de gjenstandene som skulle produseres sentralisert, og de handverkerne som laget gjenstandene deltok ikke lenger i å designe dem. S&H fikk sitt første designkontor i 1867-68. Det ble ledet av Friedrich von Hefner-Alteneck.
Opprettelsen av designkontoret markerte et sprang i utviklingen av produksjonen av telegrafutstyr. Hefner-Alteneck hadde søkt om å bli tegner ved S&H i juni 1867, men søknaden ble avslått. Hefner-Alteneck var blitt imponert av det han hadde sett av elektrisk ingeniørkunst og av produktene til S&H under verdensutstillinga i Paris. Hefner-Alteneck begynte da som arbeider ved S&H. Fire måneder senere, like før Halske offisielt dro seg tilbake, begynte firmaet å sette opp et designkontor. Hefner-Alteneck fikk arbeide i dette designkontoret. To måneder senere hadde han en mekaniker under seg, og i juli 1869 ble en ny designer ansatt ved designkontoret. Ved slutten av året arbeidet fire personer i designrommet. Hefner-Alteneck var ingeniør og sjefsdesigner, og kom med helt nye oppdagelser til firmaet, mens de andre designerne tok seg av den mekaniske utførelsen.
Omtrent samtidig ble et teknisk salgskontor og det første laboratoriet opprettet. Den typen arbeidsoppgaver disse utførte hadde tidligere blitt utført av verksmesteren og ulike inspektører. Vitenskap og ingeniørkunst ble stadig viktigere for produksjonen. Salgskontoret tok seg av kontakten med verden utenfor og med kundene og markedet, og verkstedet mistet sin direkte kontakt med disse.
Her vil jeg referere enda et kapittel fra boka til Jürgen Kocka. Kapitlet heter "Family and Bureaucracy in German Industrial Management, 1850-1914. Siemens in Comparative Perspective".
Kocka skriver at han vil bruke uttrykket "byråkrati" i samme betydning som Max Weber brukte uttrykket. Kocka skriver at i denne betydningen refererte byråkratiet til organisasjoner med svært formaliserte indre forhold, for det meste i form av upersonlige, generelle, skrevne regler, der saker ble behandlet som tilfeller etter generelle regler med en fast, institusjonalisert fordeling av funksjoner og ansvar; med et hierarkisk, institusjonalisert autoritetsmønster som korresponderte til ansvarsforholdene, og med et intenst, sammenhengende system av skrevne nedtegnelser som dokumenterte alle saker og alle trinn i behandlingene av alle saker og all korrespondanse. De som arbeidet i byråkratiske organisasjoner hadde en spesiell status. De var utnevnt på grunnlag av et kontraktsforhold etter generelle regler, kvalifikasjoner og eksaminasjoner. De hadde visse rettigheter, som rett til lønn og adgang til forfremmelse og pensjon. Det er ventet at de er lojale.
Byråkratiske forhold var svært ulike forholdene i familiene. I familiene var forholdene personlige, direkte, følelsesmessige og intime.
Kocka skriver at både familiene og byråkratiene skilte seg i sine indre strukturer og prosesser fra visse mønster som var vesentlige og spesifikke for industrialiseringen. I begge institusjonene ble fordelingen av funksjoner og belønninger ikke regulert av markedet. I ingen av institusjonene var det et klart og nært forhold mellom prestasjoner og belønninger. I både familier og i byråkratier var konkurranse og risiko av langt mindre betydning enn i en markedsøkonomi, og profittmotivet var av mindre betydning. Byråkratiene var eldre enn industrialismen.
Sterke og effektive offentlige administrasjoner var av stor betydning i den økonomiske, sosiale og politiske moderniseringen både i Preussen og i andre tyske stater i det nittende århundret. Dette var både til hjelp og til skade for økonomisk vekst, skriver Kocka. Industrialiseringen ble påbegynt og fortsatte delvis under de offentlige myndighetenes tilsyn.
Det var mange kontaktpunkter mellom byråkratiet og industrialismens framvoksende fabrikksystem. Byråkratiet kunne selv opptre som entreprenør. Embetsmenn hadde en ledende rolle i utviklingen av teknisk og industriell utdanning som begynte på 1820-tallet, og også i utviklingen av vitenskapelige og industrielle foreninger. Ingeniørekspertise var konsentrert i Preussens teknisk administrative grener og i spesielle militære enheter. En betydelig minoritet av de gasjerte ansatte i S&H i Berlin var tidligere embetsmenn. De tidlige entreprenørene var påvirket av det rådende verdisynet der embetsverket og dets praksis var høgt vurdert, også som modell.
Gjennom århundrene hadde økonomisk aktivitet foregått innenfor husholdets rammer. Fabrikksystemet avbrøt dette forholdet og skilte arbeidsplassen fra boligen. Familiene fortsatte å være svært viktige for å forme og skape de menneskene som tilhørte familien.
Siemens & Halske (S&H) ble grunnlagt i Berlin i 1847 og ekspanderte raskt internasjonalt. De hadde opprettet avdelinger i St. Petersburg og London tidlig på 1850-tallet. De produserte og installerte kabler, telegrafer, signalsystem, måleapparat og mekaniske instrument.
| Årstall | Ansatte i Berlin | Ansatte utenlands |
| 1857 | 127 | 240 |
| 1867 | 192 | 480 |
| 1872 | 581 | 1.010 |
Selskapet var påvirket av både den byråkratiske tradisjonen og av familiebedrifttradisjonen. Werner Siemens, som hadde grunnlagt firmaet og ledet det i nesten femti år, til inn i 1890-årene, var sterkt knyttet til familien sin. Familiens velferd var det som han først og fremst arbeidet for. Siemens husket senere at: "Fra min tidlige ungdom var jeg entusiastisk for å grunnlegge en verdensomspennende forretning i likhet med Fuggerne, som kunne gi makt og berømmelse ikke bare til meg men også til mine etterkommere, og som ville sørge for midlene for å heve mine brødre og søstre og andre nære slektninger til en høgere livsstandard."
Werner Siemens hadde fått opplæring i en militær teknisk skole i Berlin og vært femten år i det militære før han startet firmaet.
Familieorienteringen og forbindelsene til Siemens bestemte måten firmaet ble ledet på i de første to eller tre tiårene det eksisterte, og de hadde mye av æren for at firmaet ble vellykket. Det meste av startkapitalen kom fra familieforbindelser. Det var vanskelig for Siemens å finne personer med de rette kvalifikasjonene til mange av stillingene i firmaet. Firmaet ble truet av bedragere og av svindel, og fant at lojalitet var et viktigere ansettelseskriterium enn utdannelse og evner. Derfor ansatte Siemens helst nære slektninger og venner i stillinger som ga avgjørelsesmyndighet og som var vanskelig å kontrollere. Slik var personlige forhold svært viktige ved ansettelser. Den første gasjerte ansatte var en bror av Werner Siemens, og den første administrerende direktør var Werner Siemens nærmeste venn fra skole og militærtjeneste.
Koordineringen av de tre hovedavdelingene til Siemens i Berlin, St. Petersburg og London ble først og fremst oppnådd gjennom privat korrespondanse og familiebasert tillit mellom de tre Siemensbrødrene Werner i Berlin, Carl i St. Petersburg og William i London.
Familieforhold var også i noen grad modell for hvordan Werner ledet bedriften, spesielt i de første årene. Werner Siemens synes å ha kjent ansvar for sine få ansatte i de første årene. Firmaet ble da ledet på en paternalistisk og personlig måte med personlige forhold til de ansatte. I siste del av 1860-årene ble denne ledelsesformen gjenoppvekket etter at den hadde blitt svekket under påvirkning av Laissez-faire liberalisme og raske endringer i markedet.
En tradisjonell og humanistiske innstilling og omsorg for å ha en kjerne av lojale, faglige dyktige ansatte og forsøk på å pasifisere arbeiderbevegelsen gikk sammen om å skape en holdning til arbeiderne der de ble tilbudt utflukter, selskapelige tilstelninger, gaver, medisinsk hjelp, forsikring og pensjonsplaner og omsorg. Denne paternalismen kunne virke undertrykkende, som hos Krupp. S&H var mer liberale.
Byråkratiske tradisjoner gjorde seg også gjeldende. I 1855 ble regler for verkstedene skrevet ned. Slik skrevne regler - Arbeitsordnungen - ble brukt i tyske fabrikker i det minste så tidlig som på 1830-tallet. De la mer vekt på arbeidernes plikter enn på deres rettigheter. Siemens utviklet raskt et regelbundet byråkratisk system for kommunikasjon i bedriften. Det var inspirert av modeller som allerede fantes utenfor bedriften.
Påvirkningen fra byråkratiske modeller viste seg i statusen og selvbildet til de tidlig kontoransatte. De hadde den typen privilegier som embetsmenn brukte å ha, med rett til ferie og uavsettelighet.
Familietradisjonene begrenset påvirkningen til den byråkratiske modellen, i det personlige forhold kunne være av avgjørende betydning ved forfremmelse og for autoritetsforhold. Makten til Werner Siemens og hans nærmeste medarbeidere var slik at de kunne skjære gjennom hierarkiene og etablerte mønster. Werner Siemens likte å improvisere, og trengte ikke å følge reglene som fantes i bedriften, selv om han prinsipielt støttet dem. Bedriften var så liten og forholdene som den eksisterte i var så skiftende at regler stadig måtte tilpasses og endres.
I den utstrekning byråkratiske mønstre ble innført bidro de til å sikre at firmaet lyktes. I de tidlige tyske fabrikkene begrenset den vekten som ble lagt på punktlighet, nøyaktighet og regularitet at gamle og tradisjonelle handverkstradisjoner reduserte effektiviteten. Det var enda ikke utviklet instrument for direkte kontroll, som sofistikerte regnskapssystem og utstrakt arbeidsdeling, og derfor var den byråkratiske ethosen med sin vekt på plikt og grundighet og uselvisk innsats og integritet og rettferdighet og lojalitet av stor betydning for at funksjonærene utførte sitt arbeid på en korrekt måte.
Kocka skriver at mens kombinasjonen av familietradisjoner og byråkratiske tradisjoner bidro til å sikre at bedriften lyktes gjennom sine første 25 år, så hindret den samme kombinasjonen videre vekst på 1870 og 1880-tallet.
I 1882 hadde Siemens omkring tusen ansatte bare i Tyskland, og i 1890 hadde dette økt til tre tusen ansatte. Nye produkt og nye markeder var utviklet. Viktigst var telefonen og den nye høyspenningsbransjen (generatorer, motorer, elektriske lys, trikker, industrielt utstyr etc.). Dette førte til rask vekst og utstrakt diversifisering for S&H, og brakte firmaet inn i en ny situasjon.
I denne perioden ble det startet opp flere bedrifter som produserte elektrisk utstyr, og ledelsen til Siemens innen dette feltet ble utfordret. I 1890 var Siemens bare den neststørste bedriften i Tyskland som produserte elektrisk utstyr målt etter omsetning og kapital. Emil Rathenaus Allgemeine Elektricitäts Gesellschaft (AEG) hadde blitt større. AEG var blitt grunnlagt med patentene til Edison som grunnlag i 1883-87. Den hadde spesialisert seg på høgspenning. Svakheter i ledelsen syntes å være den største svakheten til Siemens.
Den familieorienterte ledelsesformen som hadde fungert godt da Siemens ledet et mindre og mer oversiktlig selskap fungerte ikke lenger godt. Werner Siemens hadde kunnet ha direkte og personlig kontakt med alle gasjerte ansatte, men det var blitt så mange av dem at han ikke lenger kjente alle personlig. Werner Siemens greide ikke lenger å ha oversikt over alt som foregikk i bedriften. I 1882 skrev han til bror sin at:
"Det er utallige saker som skal fremmes teknisk og vitenskapelig, og det blir stadig vanskeligere å holde de ulike bransjene i denne forretningen fra hverandre slik at en harmonisk ledelse blir mulig. Denne situasjonen kan ikke fortsette mye lenger."
På tross av flere forsøk på omorganisering lyktes Werner Siemens aldri i å delegere nok ansvar og i å skape en systematisk organisasjon på toppen. I følge sine tidligere erfaringer holdt han mer ansvar og flere avgjørelser til seg selv og sine nærmeste medhjelpere enn de kunne handtere. I en raskt ekspanderende virksomhet gikk ikke en sterk, aktiv og dynamisk ledelse overens med en personlig, spontan stil. Siemens foreslo "å forenkle vår forretning, som har blitt for komplisert, og slik gjøre den lettere å styre for våre etterkommere", altså for sønnen sin og brorens sønn.
Werner Siemens' nølende holdning overfor firmaets vekst var den viktigste grunnen til at AEG kunne bli større enn Siemens på mindre enn ti år. Kommersiell anvendelse av elektrisiteten i stor skala, som elektrifiseringen av store byer, krevde anvendelse av store mengder kapital. Så store kapitalmengder kunne bare skaffes gjennom bankene og aksjemarkedet. Det krevde også nye organisasjonsformer, som delvis uavhengige korporasjoner som kunne finansiere og gjennomføre elektrifisering i stor skala. Det innebar mange ulike oppgaver.
Werner Siemens kunne ikke akseptere denne siden ved de store organisasjonene som begynte å bli utviklet tidlig på 1880-tallet. Siden han nektet å dele makt med utenforstående bestemte han seg for ikke å opprette sin egen service og installeringsavdeling for å ta seg av høgspenningsprosjekt. Disse forretningene ble overlatt til Emil Rathenau og hans AEG.
Den familiebaserte rekrutteringen til ledelsen i S&H, som lenge fungerte godt, bidro til å intensivere og forlenge ledelseskrisen. Siemens hadde gått ut fra som selvsagt at sønnen skulle overta som leder av S&H. Da den eldste sønnen virket upassende for en slik posisjon og den neste ble alvorlig syk mente Werner Siemens at han måtte lede bedriften lenger enn han ellers hadde planlagt. Han nektet å ansette kvalifiserte utenforstående i toppstillinger. Han brydde seg ikke med å lære opp dyktige yngre ledere, men stolte på sine gamle ledere.
Denne familieorienterte ledelsen var mindre nødvendig og foreldet siden det hadde kommet fram mange flere ledelsestalenter som kunne ha blitt ansatt, og nye teknikker for kontroll var utviklet. Det oppstod et tomrom på toppen av S&H. Å tviholde på at Werner Siemens og hans nærmeste medarbeidere burde ta alle viktige avgjørelser og initiativ betydde at mange initiativ og avgjørelser ikke ble tatt. Bedriftene var så stor og involvert i så mye som ga så mange muligheter at Werner Siemens bare hadde oversikt over en liten del av dette.
Bedriften var i ferd med å bli et forsteinet. Man holdt seg strengt til regelverket og ingen avgjørelser ble tatt utenfor regelverket eller av andre enn de som i følge regelverket hadde myndighet til å foreta de bestemte typene avgjørelser. De oppstod organisatoriske flaskehalser der viktige initiativ ble forkastet fordi de kom fra personer som formelt ikke skulle ta den typen initiativ. En ekstrem tendens til å holde seg til formelle kanaler førte til at svært mye kommunikasjon foregikk skriftlig, også mellom personer som satt i samme etasje. Denne rigide byråkratiseringen på mellomnivået ble forsterket av mangelen på planlegging på toppnivået. Noen avdelinger prøvde å bli selvstendige og å operere frigjort fra resten av bedriften.
Werner Siemens ble adlet i 1888, og ble da Werner von Siemens. I 1890 trakk han seg tilbake fra forretningsvirksomheten, og sønnen Wilhelm overtok som leder, og dette innledet en ekstremt vellykket vekstperiode der "Haus Siemens" tok igjen sin viktigste konkurrent. Veksten gikk fortere, spesielt etter 1895. I 1913 hadde Siemens mer enn 57.000 ansatte i Tyskland, sammenliknet med 3.000 i 1890. Hele det internasjonale Siemenskonsernet hadde 81.795 ansatte i 1913, sammenliknet med 5.545 i 1890. Denne sterke veksten foregikk spesielt innenfor produkt og prosjekt som brukte høgspenning.
Konkurransen var sterk og kapitalbehovet var stort. Kapitalbehovet kunne ikke tilfredsstilles bare av familien Siemens og dens familiebedrift. Derfor ble firmaet omgjort til et aksjeselskap i 1897. Deutsche Bank fikk en viss innflytelse i firmaet. Depresjonen i 1900-02 fikk Siemens til å gå sammen med selskapet Schuckert. Den delen av firmaet som arbeidet med høgspenning ble skilt ut fra S&H og slått sammen med de Schuckertfabrikkene som hadde spesialisert seg på høgspenning. Dette ble et uavhengig selskap, Siemens-Schuckertwerke GmbH (SSW), i 1903. I S&H beholdt familien Siemens en stor del av aksjekapitalen, og det fortsatte å produsere og selge produkt for lavspenning og tjente som holdingselskap for SSW. Siemens & Halske hadde en nominell kapital på 35 millioner mark i 1897, 54 millioner i 1900 og 63 millioner i 1908. SSW hadde en kapital på 90 millioner mark, og en liten majoritet av denne ble holdt av S&H. I tillegg til disse kapitalforbindelsene var personlige forbindelser og kontrakter bindeledd mellom selskapene.
Det var tydelige tendenser til vertikal integrasjon. Noen bedrifter som produserte råvarer og halvfabrikata ble kjøpt opp. Og et omfattende salgsnettverk ble bygd opp både i Tyskland og internasjonalt. Svært mange ulike produkt ble utviklet og markedsført. Dette ble styrt fra Siemensstadt i utkanten av Berlin.
Denne store veksten til selskapet ble fulgt av en dyptgående omorganisering av virksomheten og ledelsesforholdene. Som for mange andre bedrifter som hadde vokst til å bli svært store ble grunnleggerens avgang fulgt av dyptgående omorganisering. Wilhelm von Siemens begynte å ansette et stort antall personer med teknisk, vitenskapelig og kommersiell utdannelse. Disse erstattet mange av de gamle ansatte, og kompetanse ble et viktigere kriterium for forfremmelse. Han opprettet et lite sentralt kontor med en kvalifisert stab. Det meste av informasjonen nådde Wilhelm von Siemens gjennom dette sentrale kontoret. Det deltok i utformingen av den generelle politikken. Siemens innførte nye administrative teknikker, som at regelmessige rapporter fra avdelingene, og et nytt system med budsjett for avdelingene.
De gamle familietradisjonene forsvant ikke helt, men de ble sterkt svekket. Noen av familietradisjonene overlevde på toppnivå der de ble brukt til å styrke ledelsens legitimitet. Wilhelm von Siemens var sønn av en av de mest feirede industriherrene i Tyskland, og han var talsmann for den familien som eide en kontrollerende interesse i Siemens, og i tillegg var han øverste leder i S&H, og han hadde derfor enorm innflytelse i begge firmaene, i både S&H og i SSW. Han var medlem av styrene i både S&H og SSW, og øverste leder i S&H. På grunn av Wilhelms enorme autoritet kunne det gjennomføres store reformer på toppnivå uten store konflikter.
I noen grad ble de byråkratiske tendensene styrket ved omorganiseringen i 1890-årene. Toppledelsen tilpasset seg en mer systematisk tilnærming og generelle upersonlige regler. Og på mellomnivå arbeidet man etter detaljerte regler som kom fra toppnivået. I 1910 innførte S&H en ny organisering av verkstedene. Planlegging og kontroll av fabrikkarbeidet foregikk i det nye planleggingskontoret, og planleggingen ble foretatt på forhånd klart skilt fra arbeidet i verkstedene og fabrikkene. Standardiseringen av produkt og operasjoner fortsatte.
Antallet gasjerte ansatte økte både absolutt og relativt. Forholdet mellom ikke-manuelle ansatte og manuelle arbeidere var 1:11,3 i 1865. I 1890 var det 1:7,1. I 1912 var det 1:3,5. I 1912 var det 12.500 gasjerte ansatte hos Siemens. For de fleste av disse kom prestasjoner til å bety mindre for størrelsen på gasjen enn hvor lenge de hadde vært ansatt i forhold til situasjonen i tidligere år. De ble behandlet etter generelle regler. De fleste utførte spesialisert rutinepreget arbeid innenfor et nettverk av reguleringer i hierarkisk strukturerte avdelinger og kontor.
Kocka skriver at mens de byråkratiske trekkene ved ledelsen til Siemens fram til 1890 stort sett hadde vært resultat av påvirkning utenfra, var byråkratiseringen etter 1890 forsterket av en indre prosess av industriell byråkratisering som var typisk for alle typer storindustri. Den stadig økende størrelsen drev fram byråkratisering, og det stadig mer avanserte og nøyaktige og kompliserte og kostbare utstyret som ble brukt gjorde regler nødvendige for anskaffelse og bruk av utstyret, også for å koordinere ulike trinn i produksjonsprosessen med hverandre og med salgsavdelinger etc.
Det var mange begrensninger for byråkratiseringen. På toppnivået var personlige forhold viktige, og det ble lagt vekt på samarbeid mellom ulike avdelinger på en ikke byråkratisk måte. Ledelsen prøvde også å begrense byråkratiseringen ved å innføre desentraliserte mønstre i organisasjonen.
Wilhelm von Siemens innførte et nytt regelverk som erstattet regelverket fra 1882. Det gamle regelverket som ble erstattet hadde vært tilpasset en situasjon der det fantes en sentral allestedsnærværende dynamisk entreprenør. Det nye regelverket ga avdelingslederne og fabrikksjefene større myndighet og ansvar. Denne desentraliseringen var delvis motivert av Wilhelms ønske om å ansette førsteklasses eksperter og administratorer utenfra som bare ville akseptere et arbeid dersom de ble garantert stor grad av selvstendighet. Mangfoldigheten, størrelsen og kompleksiteten til firmaet var også en grunn til denne desentraliseringen. Siemens vokste ved gradvis å bli bygd opp, og denne byggingen og utviklingen av organisasjonen krevde systematisk og planlagt desentralisering, delegering av myndighet og samtidig opprettelse av verktøy for kontroll og effektive sentrale beslutninger. Produktet av disse forandringene var et nytt organisasjonsmønster som på en vellykket måte kombinerte orden og sentralisert politikk med fleksibel desentralisering i et svært diversifisert firma med mange avdelinger.
De to selskapene med hovedkontor i Berlin, S&H og SSW, bestod av tolv enheter, seks i hvert firma. S&H arbeidet med lavspenningsutstyr, og fem av de seks enhetene til S&H hadde egen produksjonsavdeling, en teknisk- og planleggingsavdeling, en salgsavdeling, og en regnskaps- og administrativ avdeling, og et sentralt kontor. Siemens & Halske var organisert etter produkt (eller regionale) linjer. Selv om disse enhetene slett ikke var uavhengige hadde de større selvstendighet enn de vertikalt integrerte, sentraliserte, funksjonelt oppdelte organisasjonene som var typiske for de mest utviklede storskala korporasjonene i USA før 1920. Hver av enhetene i SSW hadde bare fire av disse fem avdelingene. De manglet enten produksjonsavdeling eller salgsavdeling. De var likevel forholdsvis selvstendige enheter i korporasjonens indre prissystem, som inkorporerte ubyråkratiske markedselementer i den vesentlig ikkemarkedsorganisasjonen og sørget for begrenset konkurranse mellom fabrikkene og avdelingene. Enhetene, som viste tap eller gevinst i regnskapene, behandlet hverandre i en viss utstrekning som uavhengige konkurrenter. Systemet gjorde det lettere å finne manglende effektivitet og å føye til incitamenter for økt ytelse.
Det ble opprettet et raffinert system for systematisk administrasjon som sørget for sentral kontroll og avgjørelse på toppnivå. Topplederne var fri til å utforme den grunnleggende politikken, fordeling av investeringer og personale og overordnet administrasjon. Det var opprettet to styrer (Vorstände) der de fleste enhetslederne og toppadministratorene møttes regelmessig. Rapporter med statistikk la til rette for oversikt og kontroll. Den sentrale staben ble stadig utviklet videre med nye avdelinger. De arbeidet med stadig grundigere oversikter som var nødvendig for koordinering av byggevirksomhet, forskning og utvikling og for innkjøp av råvarer og for all annen virksomhet. Og det fantes et system av toppkomiteer der de øverste lederne og styremedlemmene møttes.
Siemens utviklet de vesentlige desentraliserte trekkene ved en høyt diversifisert, oppdelt og mangfoldig virksomhet ti til tjue år før du Pont og General Motors først gjorde det i USA tidlig på 1920-tallet.
De store produsentene av elektriske utstyr var trolig blant de første som utviklet systematisk organisasjon og ledelse, takket være den vekten de la på vitenskapelig teknologi og på å rekruttere godt utdannet personell og deres anvendelse av store mengder fast kapital og svært avansert teknisk utstyr og en stor andel ikke-manuelt arbeid. Dessuten presset den harde konkurransen omkring år 1900 de overlevende gigantene til å utvikle en uovertruffen organisatorisk rasjonalitet. Siemens la vekt på alltid å produsere alle typer elektrisk utstyr. Siemens var forskjellig fra konkurrenter som AEG og General Electric og Westinghouse ved at Siemens ikke bare konsentrerte seg om utstyr for høyspenning.
Som følge av de spesielle forhold som industrialiseringen av Tyskland foregikk under påvirket byråkratiske mønster utviklingen av den industrielle ledelsen, skriver Kocka. Disse mønstrene kom stort sett ikke fra den industrielle sektoren og bidro til den vellykkede ledelsen av de tidlige industribedriftene. Like gunstig var virkningen av familietradisjoner. Når bedriftene vokste og kravene fra produksjonen og markedet ble endret ble imidlertid den spesielle kombinasjonen av familierelaterte og byråkratiske tradisjoner dysfunksjonell. Omorganisering etter 1890 forandret de byråkratiske tendensene i Siemens og reduserte betydningen til familietradisjonene. Under de nye teknologiske og markedsmessige forholdene fortsatte byråkratiseringen, men nå som følge av forandringer i bedriften og for å mestre situasjonen som den var i, og ikke som følge av påvirkning utenfra. Etter at firmaet var modernisert kunne de historiske tradisjonelle mønstrene av byråkrati brukes i en situasjon der byråkratisk ledelse var nødvendig. Mens de eksisterende industrielle byråkratiene ble justert og tilpasset kunne de bli brukt av de industrielle storkonsernene i Tyskland under denne nye perioden med vekst. Dette synes å være i kontrast til amerikansk "big business", som ikke utviklet raffinerte byråkratiske strukturer (med unntak for jernbanene) før på 1890-tallet. I Tyskland kunne eksisterende strukturer benyttes, men måtte justeres til nye strategier og operasjoner. Innenfor disse strukturene kunne behovet for systematisk ledelse og for høgt kvalifiserte ansatte og for nøyaktighet og rasjonell organisasjon bli tatt vare på.
Som motsetning til dette var britisk industri langt mindre systematisk og byråkratisk og led under sviktende ledelse som ofte har blitt klandret for at britisk industri greide seg dårlig i konkurransen med tysk og amerikansk industri i siste del av det nittende århundret og første del av det tjuende århundret. En nærgående analyse kan vise at i siste del av det nittende århundret stod amerikanske bedrifter tilbake for tyske med hensyn til systematisk, effektiv overordnet ledelse. I lys av en slik forsøksvis sammenlikning kan det bli antydet at den spesifikke byråkratiske tradisjonen til den tyske industrialiseringen, som bidro til utvikling av effektiv og rasjonell ledelse, bidro til den vellykkede ekspansjonen til tysk industri i de to tiårene før Første Verdenskrig.
Det følgende er et referat av kapitlet "Managerial Blockade - Siemens and the Preventable Rise of AEG".
I 1880 var Siemens & Halske (S&H) klart den største tyske bedriften innen produksjonen av utstyr som brukte elektrisitet. Fem år tidligere hadde halvparten av alle som arbeidet i den elektriske industrien i Tyskland arbeidet i S&H. I siste del av 1870-årene kom det flere konkurrenter inn i denne delen av industrien, spesielt da telefonnettet begynte å bli bygd ut. Men ingen av konkurrentene kom i nærheten av S&H i størrelse, tilgjengelig kapital, produktdifferensiering, teknisk know-how, kvalifikasjoner, kontakter, markedskontroll eller makt.
Da Werner Siemens, som var født i 1816, dro seg tilbake fra ledelsen i S&H i 1890, var Allgemein Elektricitäts-Gesellschaft (AEG), under ledelse av Emil Rathenau, overlegen Siemens i kapitalstyrke, innovasjonsevne og innflytelse på det nye høgspenningsmarkedet, og snart også i antall ansatte. Med ny ledelse etter 1890 unngikk S&H å falle lenger tilbake bak sin rival. Og i 1914 hadde S&H innhentet forspranget til AEG. Det var nå to store konkurrenter i det tyske markedet for elektriske produkter, og de var langt større enn alle de mange små elektriske bedriftene som også fantes.
Jürgen Kocka skriver at AEG ikke ville hatt mulighet til å vokse til å bli like stor som S&H i løpet av bare ti år dersom det ikke hadde vært svakheter tilstede i S&H i dets organisasjon og ledelse.
Det var telegrafproduksjonsavdelinga til S&H i Berlin som bygde den første dynamoen og installerte Tysklands første elektriske belysning. Werner Siemens var den første som var interessert i å ta elektrisitet i bruk for transportformål, og han bygde den første trikken i 1881 i Lichterfelde ved Berlin. S&H gjennomførte også de første vellykkede eksperimentene med overføring av elektrisk kraft. Slik ble hovedgrenene av høgspenningsteknologien, som skulle bli den viktigste delen av virksomheten til Siemens på 1890-tallet, utviklet og introdusert av Siemens. Lavspenningsprodukter og teknologi, som telegraf, telefoni, måleinstrumenter, hadde tidligere vært hovedområdet for Siemens.
Men Emil Rathenau bygde Tysklands første elektriske kraftverk, og i 1884 hadde han bygd belysning til et helt byområde for første gang, i Berlin. Og han la planene for det første trikkeselskapet som kom i drift. I den praktiske anvendelsen av overføring av elektrisk kraft over lange avstander spilte også S&H bare en mindre rolle i siste del av 1880-årene. Utbygging og anvendelse av høyspenningsteknologi i 1880-årene, som forandret den elektriske industrien, ble ikke ledet av S&H, som fram til da hadde vært pionerbedriften innen elektrisitet.
Det har ofte blitt hevdet at Werner Siemens ikke lyktes i å utvikle elektrisk belysning tidsnok fordi han ikke tidsnok innså den betydning det kunne få. Men Werner Siemens strevde så tidlig som i 1870, og enda mer rundt 1880, for å utvikle et lys som kunne konkurrere med det dominerende franske Jablochkoff lyset. I 1878 hadde Siemens innsett at elektrisk lys ville bli viktig siden det var lysere og hvitere enn gasslys og siden det produserte langt mindre varme og siden det ikke trengte tilførsel av luft for å lyse. Siemens trodde at han snart ville greie å utvikle et lys som ville være overlegent alle konkurrenter, men dette slo feil.
Glødelampeteknologien gjorde det mulig å ta i bruk elektrisk belysning i stor skala. I 1880 og 1881 bestilte S&H glødelamper fra et engelsk firma siden modellen til S&H fortsatt bare var på et utviklingsstadium. Selv etter at Thomas A. Edisons glødelampe fra 1879 begynte å bli tatt i bruk var Siemens overbevist om at han ville være i stand til å komme fram til en bedre glødelampe.
Derfor stemmer det ikke at Siemens ikke utviklet elektrisk belysning på grunn av at han ikke så noen framtid for den. Men fra midten av 1879 var det andre oppgaver som ble sett på som viktigst. Det var elektrisitet for tog, ploger og boremaskiner for fjell. Werner Siemens var også sterkt opptatt av overføring av elektrisk kraft. Werner Siemens var opptatt av en lang rekke ulike ting samtidig, mens Edison bare gikk inn for å utvikle glødelampa, og Rathenau var i denne forbindelsen først bare opptatt av elektrisk belysning.
Siemens splittet kreftene og manglet bestemmelse om hva han skulle satse fullt ut på. S&H arbeidet med flere måter å frambringe elektrisk lys på. I 1880 hadde Werner Siemens mistet sin avgjørende innflytelse på hva firmaet skulle gå inn for å utvikle. Werner Siemens var i ferd med å bli gammel og han hadde tatt på seg for mange ulike oppgaver. Han kontrollerte ikke lenger de øverste lederne i firmaet, og han kalte dem for "sta". Ledelsen til S&H manglet koordinering. Da Rathenau i 1880 foreslo overfor Werner Siemens at de skulle gå sammen om å bygge ut gatebelysning i Berlin sendte Siemens Rathenau videre til Hefner-Alteneck som forkastet forslaget.
Utviklingen av elektrisk belysning krevde at firmaet gikk inn for nye organisasjonsformer. I 1878 og 1880 var det svært vanskelig å komme i gang med arbeidet med elektrisk gatebelysning både av tekniske og finansielle årsaker, men likevel var det et stort mål og en viktig tanke. Rathenau opprettet et "studieselskap" som skulle fremme elektrisk belysning gjennom utstillinger, presseomtaler og strategisk plasserte modeller.
Siemens beskrev dette og andre måter å prøve å vekke ønsket om elektrisk belysning på som en "skandale". Men det var ikke lenger nok å produsere og å tilby produktet i håp om at det ville dukke opp en kunde. De kommunale myndighetene samarbeidet i 1880 nært med gassverkene som da sørget for gatebelysningen, og derfor ville de kommunale myndighetene ikke ta initiativ til elektrisk gatebelysning. Dessuten var størrelsen på prosjektet og utgiftene og de tekniske oppgavene forbundet med det så store at det var vanskelig for firma som S&H eller AEG å utføre det innen selskapets regi.
Spesielle organisasjoner som knyttet produsentene sammen med kjøperne syntes å være svaret. Disse organisasjonene ville ha et nært forhold til selskapene som produserte utstyret og til bankene som finansierte utbyggingen; de ville formulere ønskene om nye installasjoner og forhandle med produsenter og offentlige myndigheter; dirigere bygging av kraftverk og installasjoner, og føre kommersiell og teknisk ekspertise sammen, og være ansvarlig for driften av belysningen, i det minste til det selskapet som permanent skulle være ansvarlig var sikret lønnsomhet. Werner Siemens innså nødvendigheten av slike ordninger - markedsføringsavdelinger - for å få prosjektet opp å gå. Han hadde selv i 1868 dannet et legalt selvstendig selskap for bygging av telegraflinja til India. Men nå var Werner Siemens motstander av et slikt arrangement, han motsatte seg å gå inn i et gatebelysningselskap. Det ble Emil Rathenau som ble pioneren for å bygge ut elektrisk gatebelysning i Tyskland.
Jürgen Kocka spør om hva det var som fikk Siemens til å sette seg mot å organisere og markedsføre utbygging av gatebelysning på denne måten? Werner Siemens foretrakk å bruke tida til tekniske og vitenskapelige eksperimenter og utvikling. Emil Rathenau var langt mer av en forretningsmann og organisator og leder, så mye at det overrasket folk å få vite at han var utdannet ingeniør. I samtida ble Werner Siemens først og fremst oppfattet som en tekniker og vitenskapsmann. Sønnen Wilhelm forklarte firmaets feilaktige politikk fra 1880 til 1890 slik: "De ville ikke primært være en produsent, men utvikle den teknologiske tidsalderen som sådan". Wilhelm sa at faren var mer interessert i å løse teknologiske problem enn i å gjennomføre løsningene. "Han var ikke laget for å være systematiker og organisator."
Kocka skriver at denne forklaringen fra sønnen Wilhelm kan ha vært myntet på et publikum som hadde større respekt for vitenskapelig bragder enn for forretningsvirksomhet. Og den ser bort fra at i tidligere år hadde Werner Siemens gått inn i alle høvelige forretningsområder, også installering og drift. Kocka skriver at for Werner Siemens hadde aldri teknologi og vitenskap stått i motsetning til entreprenørskap, og den vitenskapelige og teknologiske interessen hans var ikke ansvarlig for at han neglisjerte forretningsmuligheter.
Det var heller slik at grunnleggende element i den formen for ledelse som Siemens utøvde, og som tidligere hadde vært avgjørende for at firmaet lyktes, nå under endrede teknologiske og markedsmessige forholdene viste seg å være en hindring og en ulempe. Dette var spesielt tydelig med hensyn til Werner Siemens familieorienterte stil og hans personlige ledelsesmåte. Det var avgjørende viktig for Werner Siemens å fremme familiens velferd og berømmelse og ry.
I firmaets første tid hadde samholdet i familien, at han kunne hente inn brødre til ledende stillinger og kapital fra familien, vært av den største betydning for at bedriftene lyktes. Familielojaliteten og solidariteten bandt firmaets ulike deler sammen og gjorde det lett å koordinere dem.
Men i 1880-årene kom familieorienteringen til å virke som en bremse på den økonomiske effektiviteten til firmaet. Firmaet var blitt så stort at en eller noen få personer ikke lenger kunne ha oversikt over det som foregikk og over hvilke muligheter som fantes og som kunne utvikles. Når så en familiegruppe skulle stå for den øverste ledelsen ble det mange avgjørelser som ikke ble tatt siden situasjonene og mulighetene ikke ble gjort kjent for de få beslutningstakerne på toppen. Det oppstod et vakuum på toppen med manglende ledelse og koordinering. Ved forfremmelser til toppstillingene ble familiehensyn viktigere enn hensyn til firmaet.
Dette gjorde seg gjeldende da det ble spørsmål om å gå inn i utvikling av belysning. Den eldste sønnen til Werner Siemens kunne ikke overta som ny leder for firmaet og den nesteldste sønnen var lenge syk. Derfor ventet gamle Werner lenger med å trekke seg ut av ledelsen enn planlagt. Werner ville ikke gjøre ledelsen av firmaet enda mer komplisert enn den allerede var for arvtakerne ved å gå inn i nye organisasjonsformer for å utvikle gatebelysning. Werner Siemens rettferdiggjorde beslutningen om ikke å gå inn i belysning med at det var nødvendig å "forenkle forretningene som har blitt for kompliserte, og slik gjøre dem mer overkommelige for våre etterfølgere."
Siemens hadde lyktes godt med å bygge firmaet opp som en bedrift som var en familiebedrift i den forstand at den hadde hentet både den grunnleggende kapitalen og lederne fra familien. Og han ville ikke forandre på dette. Derfor motsatte han seg å bli avhengig av å finansiere forretningsområder med kapital fra bankene, noe som ville ha vært nødvendig dersom han skulle ha gått inn i bygging av kraftverk og gatebelysning i Berlin. Han ville heller ikke gjøre firmaet om til et aksjeselskap for å hente inn mer kapital, for det ville ha gitt fremmede medbestemmelse i firmaets anliggender. For Werner var dette spekulasjoner.
Werner Siemens var gammeldags på den måten at han var orientert mot at bedriften skulle skaffe seg sin fortjeneste ved å lage og selge gode produkt, og ikke ved det han oppfattet som spekulative forretninger eller manøvrer. Siemens hadde ikke vært utsatt for hard konkurranse, og hadde drevet en forretning som stort sett hadde greid seg fint ved å produsere for faste kunder. Og det hadde ført til at han var orientert mot å lage mange ulike og gode produkt, men uten å være sterkt konkurranseorientert. Werner Siemens brydde seg ikke om å tjene mer penger, fortjeneste alene motiverte ikke Werner. Å sette penger inn i en virksomhet bare for å få avkastning, uten å delta i ledelsen, syntes Werner Siemens var en ydmykende finansiell spekulasjon, og Siemens ville ikke være spekulant, men en aktiv utvikler. Personlig ledelse og intelligent arbeid var viktigere for Werner Siemens enn fortjeneste i seg selv. Firmaets vekst og inntjening hadde mindre egenverdi for Werner Siemens enn firmaets karakter av å være et uttrykk for Werner Siemens og hans familie.
Derfor avslo Werner Siemens å gjøre firmaet om til et aksjeselskap, der han kunne ha vært direktør, fordi, som han sa, "jeg vil ikke være en tjener". Werner Siemens mislikte aksjemarkedet og aksje- og obligasjonskapitalismen og ville ikke la store mengder fremmed kapital slippe til i den bedriften som han hadde ledet oppbyggingen av. Det holdt bedriften fra å gå for fullt inn i belysnings og kraftmarkedet.
Emil Rathenau var født i 1838. Han var sønn av en jødisk forretningsmann, og han hadde ikke den spesielle familiefølelsen som Werner Siemens hadde. Rathenau hadde gjennomført en polyteknisk utdannelse, og deretter hadde han arbeidet som tegner og designer. Han begynte som produsent tidlig på 1870-tallet. Han kjøpte en fabrikk som ble omgjort til et aksjeselskap og likvidert etter påtrykk fra bankene. Rathenau besøkte USA og ble påvirket av de metodene for masseproduksjon som han så der. Rathenau var arbeidsledig, men hadde tilstrekkelig tilgang til kapital til å foreta seg noe. Og Rathenau var ivrig etter å prøve ut muligheter som ikke ble utnyttet i Tyskland. Rathenau hadde talent for å organisere og kommersielt talent og en sterk forestillingsevne. Rathenau bygde et selskap sammen med bankene der han selv aldri var fabrikksjef, men alltid administrerende direktør.
To feilvurderinger gjort av Siemens gjorde det lettere for selskapet til Rathenau å vokse fram. Werner Siemens undervurderte til å begynne med Edison og det arbeidet som Edison gjorde for å utvikle glødelampen. Werner Siemens mente at det arbeidet som ble gjort ved S&H for å komme fram til en lyskilde drevet av elektrisitet ville lykkes bedre enn det arbeidet som Edison gjorde for å nå det samme målet.
Ikke før i slutten av 1882 ble Werner Siemens klar over at Edison utviklet en glødelampe som fungerte bedre enn den elektriske lyskilden som ble utviklet ved S&H. Siemens kom til å mene at dersom de begynte å produsere og installere sin egen elektriske lyskilde ville de få store erstatningskrav, og dersom de stoppet utviklingsarbeidet før de hadde kommet fram til en avtale om samarbeide med Edisons gruppe ville de miste forretningene om belysning til Edisons gruppe. Overbevisningen om dette fikk Siemens til å inngå en avtale med det amerikanske selskapet og med Rathenau, som i 1881 hadde fått rett til å utnytte Edisons patenter i Tyskland.
Da Edisons gruppe, med direktør Georg Siemens i Deutsche Bank som mellommann, nærmet seg S&H med forslag om en avtale bestemte Werner Siemens seg for å handle raskt. Han ville ikke utfordre patentene til Edison, men inngå en avtale om lisensproduksjon. S&H inngikk videre en avtale om en form for arbeidsdeling. Det tyske Edisonselskapet, under Rathenau, skulle bygge og installere alle kraftverk og belysningsfasiliteter. S&H skulle gi alle sine ordrer og konsesjoner til Rathenaus selskap, og dette selskapet skulle selge alle maskiner, apparat og materialer, med unntak for glødelamper, som ble produsert av S&H til den mest gunstige pris. Denne kontrakten sikret en arbeidsdeling der selskapet til Edison var et stort belysnings- og salgsselskap for S&H. Denne alliansen tvang Siemens til å holde seg borte fra å engasjere seg i kraftverk og belysning. Og nettopp kraftverk og belysning ble store vekstområder for den elektriske industrien i de neste tjue årene.
De begrensede fordelene som Siemens hadde oppnådd i denne kontrakten forsvant da det ble klart at patentet til Edison slett ikke var uangripelig. Edisons patent hindret ikke at det oppstod sterke konkurrenter som produserte glødelamper og bygde belysningsfasiliteter, mens Siemens og Rathenau hadde bundet hverandres hender i en kontrakt som forutsatte at de ville ha et monopol på denne virksomheten. Werner Siemens hadde kommet til å overvurdere patentet til Edison, etter først å ha undervurdert det. Kocka skriver at det kan bli antatt at denne feilvurderingen ikke ville ha forekommet med en ledelse som systematisk hentet inn informasjon og vurderte og behandlet den og foretok avgjørelser ved en koordinert arbeidsdeling. Men denne feilvurderingen er forståelig sett i lys av at det var en overarbeidet enkeltperson som alene foretok den.
Disse forandrede omstendighetene sammen med andre kilder til konflikt forverret forholdet mellom Siemens og det tyske Edisonselskapet. Siemens forandret mening om samarbeidsforholdet og om muligheten for å gå inn i belysningsselskap, siden andre selskap lyktes i å utfordre patentet til Edison. For ikke å bli forbigått av flere selskap tok Siemens nå (1886) på seg å bygge og drive kraftverk, etter at Rathenau hadde bygd det første kraftverket i Berlin. Det samme året førte Rathenaus første risikable lysverk - Städtische Elektricitätswerke - skapt med konsesjon fra bymyndighetene som en uavhengig enhet og sterkt påvirket av det tyske Edisonselskapet, nesten Rathenau til konkursens rand da bymyndighetene kom med presserende krav og aksjonærene viste mistillit. S&H ser ut til å ha bidratt til at denne krisen ble skapt. Siemens planla å overta dette kraftverket dersom Rathenau mistet grepet om det, og han forhandlet med Deutsche Bank og Delbrück, bankieren, om å opprette et selskap for å gjennomføre overtakelsen. Siemens ville nå overta selskapet til Rathenau.
Dette lyktes ikke. Rathenau kjøpte aksjene i elektrisitetsverket og administrerte det selv som Berliner Elektricitätswerke AG. Rathenau greide dette fordi han fikk støtte fra flere banker, spesielt fra Deutsche Banks Georg Siemens som arbeidet for å fremme samarbeid mellom Rathenau og S&H. Georg Siemens overbeviste Werner Siemens om at S&H ikke var i stand til å trenge Rathenaus selskap vekk. I 1887 ble en ny kontrakt undertegnet. Det tyske Edisonselskapet hadde nå forandret navn til Allgemeine Elektricitätsgesellschaft AG (AEG). S&H ga AEG hjelp til å kjøpe seg ut fra avhengighet av Edisonselskapet. Werner Siemens bidro til å finansiere AEG og plasserte sønnen Arnold i styret til det nye selskapet. Den tidligere arbeidsdelingen ble ikke helt avviklet, men lettet på.
Kocka skriver at det kan synes som om Werner Siemens på nytt ga slipp på en sjanse til å unngå at en stor konkurrent oppstod. Rathenau var blitt reddet fordi bankene støttet ham. Dersom Werner Siemens hadde fått støtte fra Deutsche Bank, som det skjedde i 1897 da S&H gikk over til å bli et aksjeselskap, ville S&H med støtte fra Deutsche Bank ha kunnet unngå at AEG vokste fram. Men det var nettopp et nært samarbeid med banker som Werner Siemens ville unngå, for det ville gå ut over den karakteren Siemens & Halske hadde av å være et familieselskap. Men et familieselskap kunne ikke reise de store mengdene kapital som var nødvendig for gjennomføre virkelig store prosjekt. Georg Siemens i Deutsche Bank var søskenbarn til Werner Siemens og en tidligere partner til Werner. Georg Siemens sa senere at forretningsinteressene lå hos AEG, men følelsene hans lå hos S&H.
Etter sterke spenninger mellom AEG og S&H ble kontraktsforholdet mellom dem oppløst i 1894. AEG var inne i en sterk utvikling innenfor områder som ikke hadde blitt regulert av kontrakten mellom AEG og S&H.
Kocka skriver at høgspenningsrevolusjonen og framveksten av AEG traff S&H i det tiåret som trolig var det svakeste tiåret til S&H mellom grunnleggelsen av firmaet og Første Verdenskrig. I 1880-årene fikk firmaet tilbakeslag ikke bare i den nye høgspenningsteknologien, som ga nye selskap muligheter, men også i den gamle lavspenningsteknologien. Gamle ledelsesformer ble en hindring. Den personlige ledelsesformen kunne ikke praktiseres i de stadig mer komplekse omgivelsene som den elektriske teknologien og markedet for elektriske produkt utgjorde. Nye ledelsesformer og organisasjonsformer (som kollegialt lederskap; stabsavdelinger; systematisk informasjonsinnsamling; spesialiserte, arbeidsdelte utviklings- og patentavdelinger; desentralisering; erstatning av det personlige fabrikksjefregimet med indirekte, systematiske ledelsesteknikker) ble først utviklet etter at Werner Siemens hadde trukket seg ut av ledelsen til S&H, altså etter 1890. Men da ble det innført organisasjonsformer og ledelsesformer, skriver Kocka, som var så vellykkede at Siemens trolig var det første selskapet som utviklet de organisasjonsmønstrene som internasjonalt ble typiske for store industriselskap etter 1920.
Oversikt over alle tekstene på europas-historie.net
Kilde for dette kapitlet er: