Tysk Industri 1850-1914.

Den Annen Industrielle Revolusjon

Fjerde del

Å skape organisasjonens evner:

De Store Industriene

Første del av denne teksten
Oversikt over alle tekstene på europas-historie.net

Skrevet av Tor Førde.

Kilde for dette kapitlet er:
Alfred D. Chandler: "Scale and Scope - The Dynamics of Industrial Capitalism."

Innholdsoversikt

  1. Å skape organisasjonens evner: De store industriene


Tweet

Å skape organisasjonens evner:

De Store Industriene

Chandler skriver at fra begynnelsen var de moderne industrielle foretakene i Tyskland samlet i tre hovedgrupper av industrier - tungt industrielt maskineri (inkludert elektrisk og transportutstyr), kjemikalier og metall. I løpet av første halvdel av det tjuende århundret var mellom 55% og 65% av de to hundre største produksjonsselskapene å finne innenfor disse gruppene. I disse industriene var Tyskland Europas first mover, og det var først og fremst disse industriene som stod for den store økningen av tyske eksport fra århundreskiftet og fram til Første Verdenskrig. Disse industriene kom seg også raskest etter krigen. I de metallproduserende industriene hentet den tyske industrien sine fordeler fra produksjon av store volum, mens fordelene i industrielt maskineri og kjemikalier i større grad ble hentet fra det store produktspektret som ble produsert. I et hvert land var det disse to industriene som på den mest imponerende måte ga tidlige eksempler på stordriftens fordeler.

Ikke-elektrisk maskineri: Utnytting av produktspektret

I produksjonen av ikke-elektrisk tungt maskineri fikk det maskineriet som bearbeidet, formet og gjorde den andre industrielle revolusjons nye produkter ferdige en enestående posisjon. De store produksjonsanleggene laget produksjonsutstyr for alle typer produksjonsbedrifter ved å bruke de samme støperiene og smiene. De produserte også gruveutstyr, lokomotiv og vogner og annet utstyr til jernbanene, og maskineri til skipsbygging og til bruk i havner. Den internasjonale salgsstyrken til disse tyske produsentene av tungt maskineri sørget for mer utstrakt markedsservice enn de amerikanske og tyske produsentene av lett maskineri. De brukte mye tid sammen med kundene for å utforme maskineriet slik at det passet nøyaktig til kundens behov. De ga utstrakt kreditt til kundene og garantier for reparasjon og service. De tyske maskinprodusentene bygde opp store organisasjoner, ledelseshierarki, for å veilede og integrere disse produksjonsprosessene og distribusjonen. Nesten ingen produsent av tungt maskineri i USA eller England kunne stille opp mot de tyske produsentene i størrelse, systematisk organisering av arbeidet og antall produksjonslinjer. En grunn kan være at i både USA og England foretrakk industrielle foretak ofte å designe produksjonsutstyret sitt og få arbeidet gjort i små spesialiserte verksted.

Nesten alle de store tyske bedriftene som produserte tungt industrielt maskineri hadde begynt som små maskinverksted, og etter hvert vokst og blitt utvidet etter som flere og større bestillinger kom. I 1880- og 1890-årene ble de bygd videre ut for å møte etterspørsel etter maskineri og utstyr fra de voksende industriene. De som ikke utvidet på denne måten sluttet stort sett å vokse. De fortsatte å være personlig bestyrte verksted med en eller to produksjonslinjer. Chandler vil ikke behandle dem.

Maschinenbau-Anstalt Humboldt ble grunnlagt i 1850-årene i Køln for å produsere utstyr til et ledende gruveselskap, og Chandler skriver at firmaet er representativt. Etter hvert som Humboldt produserte flere typer utstyr for gruver og steinbrudd begynte firmaet å bygge andre typer maskineri for å behandle materialer. Humboldt møtte behovet for utlufting og kjøling i gruvene, maskineri som også bryggeri og slakteri tok i bruk. I 1895 begynte Humboldt å bygge lokomotiv og jernbanevogner for å utnytte produksjonsutstyr som var underutnyttet. Ved Første Verdenskrig hadde produksjonsanleggene i Køln vokst og blitt store og inkluderte åtte divisjoner - fire som produserte halvfabrikata og fire som produserte ferdig utstyr og maskineri. Humboldt hadde en imponerende salgsorganisasjon der dyktige ingeniører arbeidet, og med avdelingskontor i Wien, Budapest, Paris og London og et nettverk av eksklusive agenter som dekket resten av verden. Før århundreskiftet hadde Humboldt opprettet sin tekniske divisjon som designet maskineri og prøvde det i testlaboratorier. Strategien med stadig pågående diversifisering spredte risikoen på mange markeder.

Metodene for produksjon, distribusjon og vekst i andre ledende tyske firma som produserte industrielt maskineri liknet på Humboldts. Et antall verksted i de ulike statene begynte å bygge lokomotiv til jernbanene i sine stater mens Tyskland enda bestod av selvstendige stater. I England bygde de store jernbaneselskapene selv sine lokomotiv, og i USA var det noen få store produsenter av lokomotiv. Chandler nevner flere firma som begynte med å lage lokomotiv, og så utvidet produktspektret. Et av disse er Borsig, som var en pioner i bygging av lokomotiv.

Noen firma som produserte tungt maskineri diversifiserte på andre måter. Et eksempel er Maschinenfabrik-Augsburg-Nürnberg (MAN), som var resultat av en sammenslåing i 1898 av to selskap i Bayern. MAN ble aldri en stor produsent av lokomotiv, men produserte jernbanevogner og annet transportutstyr, og motorer som ble drevet med damp, bensin og diesel. Ved Første Verdenskrig utnyttet MAN de stordriftsfordelene som lå i å produsere et stort spekter av ulike produkt, og MAN produserte et stort antall ulike maskiner for gruvedrift, metall og metallbearbeidende industrier og for kjemisk industri og for matvareindustrien og tekstilindustrien og for skogbruksindustrien og for trykkeriene, og også for vannverk etc. Et enda større foretak var Gutehoffnungshütte (GHH), som var blitt grunnlagt av Hanielfamilien i midten av det attende århundret. Før 1900 produserte GHH jern og stål ved Oberhausen, dampmaskiner, dampkjeler, bruer og andre strukturer nær Sterkrade.

Deutsche Maschinenfabrik (DEMAG) ble dannet i 1910 da tre verk ble slått sammen ved Duisburg. DEMAG konsentrerte seg om maskineri for smelteovner og stålverk, støperi, valseverk, skipsverk og havneanlegg. Berlin-Anhaltische Maschinenbau (BAMAG), som var resultat av en sammenslutning i 1872, spesialiserte seg i produksjon av pumper og kompressorer som bruktes i gassverk, vannverk og kloakkanlegg. I 1909 kjøpte BAMAG en bedrift i Køln som laget maskineri som arbeidet med stål, olje og sukker.

De tyske produsentene av jernbaneutstyr og skip var mer diversifiserte enn sine britiske og amerikanske motstykker. Bare noen få fortsatte å konsentrere seg om sine opprinnelige produksjonslinjer. Orenstein & Koppel var verdens største produsent av lette lokomotiv og smalsporede jernbaner og utstyr, og hadde i 1880- og 1890-årene skapt en imponerende multinasjonal bedrift som ved Første Verdenskrig drev tolv fabrikker - seks i Tyskland og seks utenlands (i Wien, Praha, Budapest, St. Petersburg, en nær Brussel, og en svært stor ved Pittsburg, opprettet i 1893.) - og nittifem avdelingskontor i Europa og rundt om i verden. For tyske skipsbyggere kom veksten mer fra utvidelse av produktspektret enn fra stort volum. De største skipsbyggerne, Vulcan ved Stettin, og Bremen, Blohm & Voss ved Hamburg, Weser ved Bremen og Howaldt ved Kiel - var like mye produsenter av fabrikkerte stålprofiler, motorer, dampkjeler og til og med lokomotiv som av skip. Vulcanverket ved Stettin bygde to tusen lokomotiv fra 1859 til 1902.

Disse tungt-maskineri firmaene vokste først og fremst ved indre investeringer, selv om det hendte at firma ble slått sammen. Disse sammenslåingene førte sjelden til økt markedsandel for en enkelt produktlinje eller andre fordeler ved økt volum. Hensikten var heller å skape et større produktspekter.

Dette var store maskinprodusenter. Ved utbruddet av Første Verdenskrig hadde MAN 15.000 ansatte, og det samme hadde Orenstein & Koppel. I 1912 hadde Vulcanverkene ved Stettin mer enn 13.000 arbeidere. Men de fleste av disse foretakene hadde fra 3.000 til 5.000 arbeidere.

Det var noen få produsenter av tungt maskineri i USA og England som var like store, men de hadde ikke et så stort produktspekter.

I Tyskland var avtaler om priser, produksjon og spesifikasjoner for tungt maskineri vanskelig å sette opp og å handheve siden produktene var lite standardiserte, men heller i hvert tilfelle ble designet for å møte kundenes behov. Selv om det var noen få kartell var det mindre samarbeid mellom firma om kontrakter enn i tysk kjemisk industri og i metallindustriene.

Familiene til grunnleggerne av bedriftene som laget tungt maskineri fortsatte ofte å dominere styrene til disse bedriftene siden veksten ofte ble finansiert internt.


Elektrisk maskineri: Å utnytte stordriftsfordelene i volum og produktspekter

Chandler skriver at de to store produsentene av elektrisk utstyr, Siemens og AEG, på mange måter liknet på produsentene av tungt industrielt maskineri. De konsentrerte produksjonen i gigantiske verk og hadde store globale salgsorganisasjoner der det arbeidet høgt kvalifiserte ingeniører, for å selge og gi service til kundene og produktene. De elektriske gigantene satset mer på industriell forskning enn produsentene av tungt maskineri gjorde.

Det var også mindre produsenter av elektrisk utstyr, som likevel var firma av betydelig størrelse, som AFA og Felten & Guilleaume (som produserte kabler) og Voigt & Haffner. Mix & Genest laget telefonutstyr, og Polyphon Musikkwerke laget fonografer og grammofonplater.

Siemens og AEG: Å skape industrielle giganter
Siemens og AEG dominerte sammen med General Electric og Westinghouse gjennom mange tiår en av verdens mest betydelige industrier. [Jeg har i en annen tekst skrevet et referat av noe Jürgen Kocka har skrevet om Werner Siemens og verkstedet hans.]

Siemens var det eldste av disse fire storselskapene. Werner Siemens hadde vært en pioner i utvikling av telegraf og kabelutstyr. I 1850- og 1860-årene skapte selskapet hans, Siemens & Halske (S&H), et multinasjonalt foretak med produksjonen konsentrert i Berlin. Brødrene til Werner etablerte seg i Russland og i England. Den engelske forgreningen var et selvstendig foretak, Siemens Brothers, og den russiske var først og fremst en avdeling for salg og service av produkter fra Berlin. I 1880-årene var det arbeidet som S&H gjorde for å utvikle generering, overføring og bruk av elektrisk kraft sammenlignbart med det som Edison, Westinghouse og andre amerikanske og britiske oppfinnere gjorde. S&H investerte raskt tungt i produksjonsanlegg for å produsere oppfinnelsene sine. For å markedsføre produktene ble det først rekruttert et nettverk av eksklusive agenter.

AEG ble grunnlagt i 1883 da Emil Rathenau dannet Deutsche Edison-Gesellschaft for å bruke patentene og ekspertisen til Edison for å bygge en sentral kraftstasjon og belysning i Berlin, som Edison hadde gjort i New York City. Rathenau undertegnet en avtale med S&H der Siemens skaffet alt utstyret som trengtes med unntak for lyspærene.

Siden Edisons patent kunne utfordres avbrøt Rathenau fire år senere ordningen med Edison for å modifisere avtalen med S&H. Med en stor kapitalinnsprøytning fra Deutsche Bank og andre banker omformet Rathenau raskt Deutsche Edison til Allgemeine Elektricitäts-Gesellschaft (AEG) som både produserte og installerte og drev kraftverk og elektriske kraftsystem. Tidlig på 1890-tallet hadde AEG, i likhet med Siemens, foretatt de investeringene som var nødvendige for å sikre stordriftsfordeler ved produksjon av utstyr som brukte høyspent strøm. Men AEG produserte ikke kommunikasjonsutstyr som brukte lavspent strøm, det gjorde derimot Siemens. I de kommende årene bygde og drev AEG langt flere kraftstasjoner enn Siemens.

Rathenau satte raskt opp et internasjonalt nettverk for salg og service. I 1900 inkluderte det 42 kontor i Tyskland, 37 i andre europeiske land og 38 oversjøiske kontor. Siemens fulgte etter siden Siemens var blitt klar over at det ikke var tilstrekkelig å bruke kommersielle mellommenn for å ta seg av kompliserte forretninger og for å installere og vedlikeholde komplekst maskineri. I 1903 hadde Siemens 22 tekniske kontor i Tyskland og 8 utenlands. Hvert hadde en kommersiell leder ved siden av den tekniske lederen, og en stor stab av elektrisitetsingeniører for å designe, installere og gi service til kundenes utstyr. Disse kontorene sendte en flom av informasjon om kundenes behov til hovedkontorene til Siemens og AEG, der dette ble et av utgangspunktene for det videre utviklingsarbeidet. De tyske firmaene opprettet finansinstitusjoner for å hjelpe kundene med å finansiere det utstyret de ønsket.

I elektrisitetsindustriens tidlige år var det to tyske firma som var i stand til å konkurrere med AEG og Siemens. Det største av disse var Schukert & Co, som etter å ha utvidet produksjonsanleggene i Nürnberg satte opp en enda større salgsorganisasjon enn Siemens. I 1896 kjøpte det en fabrikk i Østerrike, og året etter satte den opp et foretak i Frankrike sammen med en fransk bedrift. Også i Norge og Sverige gikk Schuckert sammen med lokale bedrifter for å sette opp forretningsforetak. Rundt 1900 var salget til Schuckert i Tyskland av utstyr for høyspenning nesten like stort som det tilsvarende salget til Siemens. En annen og noe mindre konkurrent var Union Elektrizitäts-Gesellschaft. Det var vesentlig et datterselskap av det amerikanske Thomson-Houston, som i 1892 ble slått sammen med Edison General Electric for å bli General Electric. Ludwig Loewe & Co og et datterselskap av Thyssen hjelpte til med å finansiere dette foretaket.

Noen mindre firma innen elektrisk utstyr var: S. Bergmann; Lahmayer & Co; Helios; O.S. Kummer & Co; og det sveitsiske Brown, Boveri & Cie. I løpet av 1890-årene vokste alle disse bedriftene raskt siden det var svært stor etterspørsel etter elektrisk kraft og lys, men da etterspørselen jevnet seg ut var det bare Siemens, AEG og Brown, Boveri & Cie som fortsatte som uavhengige selskap.

Siemens og AEG utviklet samtidig en stor mengde produksjonslinjer for beslektet elektrisk utstyr. Siemens var Europas største produsent av telegrafutstyr, og med utgangspunkt i dette gikk Siemens inn i produksjon av utstyr for telefoni. Både Siemens og AEG var pionerer i elektrokjemi.

Siemens opprettet datterselskap for å produsere elektrokjemikalier, spesielt klorider og andre blekemidler, og et verk i Berlin for å produsere karbonkarbid. Det sistnevnte verket ble drevet gjennom selskapet Gebrüder Siemens & Co. Siemens investerte også i et prosjekt for å produsere gjødsel elektrolytisk, og det førte til det vellykkede firmaet Bayerische Stickstoffwerke. AEG etablerte i 1893 Elektrochemische Werke og leide i 1897 de to fabrikkene ut til Griesheim-Elektron, som da ble den største produsenten av elektrolytisk alkali i Tyskland.

I 1898 finansierte AEG og Siemens dannelsen av AFA, som raskt ble Europas største produsent av lagringsbatteri. AEG finansierte Aluminium Industrie Neuhausen, som ble Europas største first mover i aluminium. I 1903 gikk AEG og Siemens sammen om et foretak for å utvikle trådløs telegrafi. Dette ble Telefunken, som ble en pioner i radio.

Sammenslåinger og rasjonalisering
I 1901 begynte en nedgangsperiode for den elektriske industrien, og den har blitt kalt for den elektriske industriens krise. Det ble mindre etterspørsel etter denne industriens varer og tjenester. O.S. Kummer gikk konkurs, og Helios fulgte etter i 1903. Schuckert begynte å forhandle om en sammenslåing med AEG. De kom ikke til enighet, og S&H gikk da inn i forhandlinger med Schuckert. I 1903 undertegnet S&H en avtale med Schuckert som ga Siemens full kontroll over det sammenslåtte selskapet. Neste år fullførte AEG sin sammenslåing med Union Elektrizitäts-Gesellschaft, som AEG allerede hadde dannet et interessefellesskap (et I.G) med. Ikke lenge etter ble de gjenværende pionerene - Bergmann og Lahmayer - kontrollert av de to store.

Disse to sammenslåingene førte til økt internasjonalt samarbeid. Siden General Electric hadde operativt ansvar over Union Elektrizitäts-Gesellschaft undertegnet AEG som et ledd i sammenslåingen en avtale om utveksling av patent og informasjon med General Electric. Denne fordelte markeder og forsikret om teknologisk utveksling. Den ga USA og Canada til General Electric og mye av Europa til AEG. De satte sammen opp et foretak i Italia og lot sine datterselskap i Frankrike og England sette opp avtaler om salg. Neste år, i 1905, ble en medlem av AEGs Vorstand permanent representant ved General Electric. Dette kom med tiden til å oppmuntre Siemens og Westinghouse til et løst samarbeid. Disse fire gigantene, to tyske og to amerikanske, fortsatte å dominere det globale markedet i flere tiår.

Disse sammenslåingene førte til nye investeringer og rasjonalisering og konsolidering som forsterket selskapene. Det var den eneste rasjonalisering som omfattet en hel industrigren som ble foretatt i Tyskland før Første Verdenskrig.

Ved Siemens ble legal konsolidering og administrativ sentralisering foretatt i 1903 ved at et nytt selskap ble dannet, Siemens-Schuckert-Werke GmbH (SSW). Den kontrollerende aksjeposten ble holdt av S&H. Fire (sannsynligvis fem) av de sju medlemmene av SSWs Vorstand kom fra S&H og en majoritet av medlemmene i tilsynsstyret, inkludert to sønner av Werner Siemens - Arnold og Carl Friedrich (grunnleggeren Werner Siemens døde i 1892). De to brødrene representerte også familien Siemens i tilsynsstyret til S&H. S&H overtok distribusjonen av Schuckerts elektrokjemikalier, lyspærer og måleinstrumenter. Schuckerts salgs- og serviceavdelinger ble innlemmet i Siemens tekniske kontor. SSW ble ansvarlig for driften av høyspenningsfasilitetene til både S&H og Schuckert. SSW tok over produksjonen og distribusjonen av utstyr for kraft, lys og jernbanesystem og små ting som kontakter og støpsler og sikringer og brytere, og de høyspente elektriske ledningene som ble brukt i et slikt system. S&H fortsatte å lage lavspent telegrafutstyr, jernbanesignal, ledninger, i tillegg til elektrokjemikalier, lyspærer og måleinstrumenter. Begge selskapene ble administrert fra den samme kontorbygningen som hadde de finansavdelingene og juridiske avdelingene som tjente begge selskapene, men fortsatte å ha sine egne styrer.

Etter den administrative sentraliseringen kom en massiv rasjonalisering av produksjonsanleggene. Målet var å utnytte stordriftsfordelene enda bedre. Produksjonen til Siemens foregikk stort sett ulike steder i Berlin ved sammenslåingen i 1903. I 1903 besluttet Siemens å samle produksjonen i Nonnendamm i Berlin.

Det første av de nye produksjonsanleggene som ble fullført i Nonndamm var Werner Werke der mer enn 8.000 arbeidere i en svær fabrikk produserte S&H telekommunikasjonsutstyr og instrumenter. Man hadde ved planleggingen av fabrikken tatt hensyn til at stordriftsfordelene både med hensyn til at stort volum og bredt produktspekter skulle bli utnyttet. Etter hvert som stadig flere produksjonsanlegg kom på plass i Nonnendamm ble bydelen kjent som "Siemensstadt", som ble bydelens offisielle navn i 1920.

I 1913 var Siemensstadt blitt verdens mest intrikate og utstrakte industrielle kompleks under en ledelse. Det var ingenting verken i USA eller i Storbritannia som nærmet seg Siemensstadt.

De to Simensselskapene, S&H og SSW, ble administrert fra den samme kontorbygningen, først i Charlottenburg og så i Nonnendamm, men de hadde en noe ulik struktur. Straks konsolideringen som fulgte etter sammenslåingen i 1903 var ferdig ble SSW administrert gjennom to svære funksjonelle avdelinger. Fabrizierenden-Abteilung (produksjonsavdelingen) var underlagt direktøren for verket i Charlottenburg, som var ansvarlig for produksjon, designing og forskningsvirksomheten, ikke bare i Charlottenburg og så i Nonnendamm, men også for Schuckertverkene i Nürnberg og verkene som ble kontrollert av Siemens i Russland, Østerrike og Storbritannia. Lederne for Vertriebs-Abteilungen (salgsavdelingen) ved hovedkvarteret i Berlin og i det verdensomspennende nettverket av tekniske kontor var ansvarlig for markedsføring, service og kundeforbindelser så vel som for distribusjon og lagring av gods fra produksjonsavdelingen.

Etter at flyttingen til Nonnendamm var fullført i 1913 fikk administrasjonen av SSW en form som var ganske uforandret til Andre Verdenskrig. Etter en plan som begynte å gjelde fra 1. august 1913 fortsatte organisasjonen for produksjonsavdelingen, som ble omdøpt til Zentral-Werksverwaltung (ZW), å være omtrent som den hadde vært, selv om dens spesialiserte stabskontor ble økt i antall og størrelse. Salgsavdelingen, som nå ble kalt for Zentral-Verkehrsverwaltung (ZV), hadde tilsyn med seks hoveddivisjoner, som hver var ansvarlig for en viktig produktlinje. Den sentrale salgsadministrasjonen hadde tilsyn og kontroll med det samlede resultatet. Når fortjeneste og tap ble fastlagt stolte den øverste ledelsen på salgsdivisjonen og regnskaps- og revisjons- og det statistiske- og kreditt-kontoret. Ved SSW var bare produksjonsanlegget for kabel ansvarlig for sitt eget salg.

Strukturen til S&H synes å ha vært mer desentralisert. S&H hadde sin egen salgsstyrke, som var noe mindre enn salgsstyrken til SSW siden mye av salget gikk til offentlige telefon og telegrafselskap. Produksjonskontorene og distribusjonskontorene til de ulike produktlinjene til S&H synes å ha vært mer koordinerte enn tilfellet var hos SSW.

I 1913 var fasilitetene til Siemens, som ble stadig mer konsentrert til Siemensstadt, drevet på mange ulike måter - sentralisert for noen viktige linjer og mindre sentralisert for andre. Virksomhetene til Siemensgruppen ble kontrollert på toppen av styrene til SSW og S&H og av den eneste Finansavdelingen. Fire menn satt i begge styrene. Tre av disse, Arnold, Wilhelm og Carl Friedrich von Siemens, var sønner av Werner, og den fjerde var Friedrich A. Spiecker, leder for den sammensluttede finansavdelingen. Et annet kontor for gruppen som helhet, i tillegg til finansavdelingen, var et lite sekretariat som hadde blitt opprettet i 1907 for å assistere tilsynsstyret til S&H. De øverste administrerende lederne for driftsselskapene arbeidet alle i det samme sentrale kontoret i Siemensstadt. Ved utbruddet av Første Verdenskrig ble Siemensselskapene drevet gjennom en enkelt administrativ struktur som var forløper for den mulitidivisjonelle strukturen som Du Pont og General Motors begynte å utforme i USA kort etter krigen.

Det kan sies mindre om AEG enn om Siemens siden det er skrevet mye mindre om hvordan AEG var organisert. Etter sammenslåingen av AEG med Union Elektriztäts-Gesellschaft i 1904 foregikk en stor rasjonalisering, men den synes å ha vært mindre omfattende og systematisk enn hos Siemens. Salgsstyrkene til de to selskapene ble konsolidert. AEG hadde for små fabrikker, og det fulgte derfor omfattende omorganiseringer der det ble bygd nye fabrikker. Emil Rathenau var oppmerksom på fordelene ved integrerte produksjonsanlegg. Han fikk bygd et kompleks som liknet på Siemensstadt, men som var noe mindre, ved Henningsdorf nordøst for Siemensstadt, for å oppnå stordriftsfordeler både med hensyn til volum og produktspekter. Det virker som om AEG har blitt drevet på en noe mer desentralisert måte enn Siemens med et større antall selvstendige driftsenheter og et mindre sentralt kontor og mer personlig ledelse av Emil Rathenau, og senere av sønnen Walther.

Både Siemens og AEG fortsatte å vokse utenlands og ta opp produksjon av beslektede produksjonslinjer. Målt etter bruttoformue i 1913 var de to tyske selskapene nummer to og tre i verden blant produsentene av elektrisk utstyr; begge var større enn Westinghouse, men mindre enn General Electric. Tysklands del av eksportmarkedet for elektrisk utstyr var i 1913 46,4%, og USAs andel var 15,7%. Amerikanske selskap produserte noe mer enn 15,7% av eksporten siden dette tallet ikke regner med amerikanske datterselskap i Europa. Men den tyske andelen på 46,4% er også et for lite anslag siden også de tyske firmaene hadde store direkte investeringer utenlands, og de utenlandske fabrikkene deres drev en del eksport. Etter sammenslåingene og etter rasjonaliseringen konsentrerte begge selskapene seg om produksjonsanleggene ved Berlin. I 1913 kom 87% av alt elektrisk utstyr som ble importert til Russland fra Tyskland, og 70% av alt elektrisk utstyr som ble importert til Italia kom fra Tyskland.

De to tyske lederne fortsatte å produsere et større antall ulike typer utstyr enn de amerikanske. Siemens fortsatte å være den største europeiske produsenten av telefon og telegrafutstyr, og konkurrerte internasjonalt med AT&Ts Western Electric. I 1911 eide AEG deler av minst 114 kraftstasjoner som leverte 31% av tysk elektrisk kraft. SSW var deleier i 80 kraftverk som leverte 6,3% av tysk forbruk.

For noen produkters vedkommende konkurrerte Siemens og AEG, og for andre produkter samarbeidet de på ulike måter, gjennom avtaler eller ved å opprette felles selskap.

De strategiske avgjørelsene om samarbeid eller konkurranse ble foretatt av Siemens og av Rathenaus og av deres øverste ledere, i likhet med avgjørelsene om langsiktige investeringer. Flere av storbankene hadde stor innflytelse i AEG siden de bidro sterkt til finansiering, men de var av mindre betydning for Siemens. Men Deutsche Bank, som hadde Georg Siemens, en nevø av Werner Siemens, som styreformann, bidro til å føre Siemens inn i elektrisk kraft og lysutstyr. Banken fremmet også ekspansjonen til AEG. Georg Siemens ble formann for tilsynsstyret til AEG. Likevel var han på 1880-tallet ikke i stand til å hindre den viktigste strategiske avgjørelsen til Emil Rathenau, opphevelsen av avtalen mellom AEG, Siemens og Edison General Electric og at AEG gikk inn i produksjon. Da Rathenau i 1904 førte sammen en gruppe ledende banker for å finansiere sammenslutningen av AEG og Union og den påfølgende rasjonaliseringen var Deutsche Bank påfallende fraværende. Selv om Georg ga Werner Siemens hjelp til å omdanne S&H til et aksjeselskap i 1897, var han ikke i stand til å hindre at Werner skrev i en paragraf at hans del av familien skulle ha full kontroll over selskapet.

Både Siemens og AEG fortsatte å ha bankfolk med i styrene. Siemens så til Deutsche Bank, og AEG til et konsortium av banker. Deutsche Bank ga hjelp til både Siemens og AEG, men kunne ikke fastsette noen politikk for selskapene.


Kjemikalier: Økonomisk utnyttelse av brede produktspekter

Chandler skriver at i kjemikalier var de tyske entreprenørenes bragder enda mer imponerende enn på elektrisitetens felt. I elektrisk maskineri foretok de tyske entreprenørene de investeringene i produksjonsfasiliteter, skapte de verdensomspennende markedsføringsnettverkene og bygde opp de organisasjonene og ledelseshierarkiene som var nødvendig for å oppnå first mover fordelene som tillot dem å dominere verdensmarkedene sammen med de to amerikanske selskapene.

I kjemikalier tillot produksjonsteknologien first movers å utnytte brede produktspekter til å ble enda sterkere konkurrenter enn Siemens og AEG på verdensmarkedet. I produksjonen av syntetiske fargestoff og farmasøytiske produkt fra organiske kjemikalier ble tyskerne uovertrufne. I elektrokjemikalier dominerte de det europeiske markedet og utfordret amerikanerne i USA. Tyskerne var også de første til å utvikle kunstgjødsel ved Cyanamidprosessen. Og de førte an i produksjonen av ammonium og nitrater fra luft.

Fargestoffprodusentene: Å skape evner
De første produsentene som bygde på den kjemiske vitenskapen var de som produserte syntetiske fargestoff. Det var tre giganter, Badische Anilin- & Soda-Fabrikation AG (BASF), Bayer, Hoechst og fire mindre foretak, AG für Anilin-Fabrikation (AGFA), Leopold Cassella & Co., Kalle & Co og Weiler-ter Meer. I utgangspunktet hadde disse firmaene skaffet seg sine first mover fordeler ved å ha fabrikker som var store nok til at de kunne utnytte stordriftsfordeler i produksjonen av alizarinfarge. Den første var BASF. Sjefskjemikeren til BASF var Heinrich Caro, og han var en av oppfinnerne av en rimelig produksjonsprosess i 1869. I 1873 produserte firmaet 100 tonn alizarin årlig, og i 1877 var produksjonen 750 tonn. Cassella og Kalle fulgte etter. AGFA begynte å masseprodusere en annen produktlinje, anilinfarger, og Weiler-ter Meer begynte å produsere halvfabrikata, mellomliggende kjemikalier. Den sterke økningen av produksjonen førte til at prisen på alizarin falt fra 120 mark per kilo i 1873 til 23 mark i 1878 og til 17,5 mark i 1881. Samtidig forbedret produsentene stadig produksjonsprosessene slik at fargene ble bedre og mer holdbare.

I siste del av 1870-årene og i løpet av 1880-årene ble de tre største selskapene gigantene ved at de utviklet eller skaffet seg produksjonsanlegg som kunne produsere mange linjer av fargestoff, og så farmasøytiske produkt og fotografiske film, produksjonsanlegg som brukte de samme mellomliggende produktene, halvfabrikata, og prosessene. Effektiviteten deres førte prisen på alizarin ned til 9 mark per kilo i 1886. De utviklet ikke bare en stor mengde ulike farger, men også samme farger av ulike fargestoff, og valget av fargestoff kunne avgjøres ut fra hvilket materiale som skulle farges, ull, bomull, silke, lin, lær eller annet. År 1900 produserte hver av de store produsentene flere hundre forskjellige fargestoff, og i 1913 produserte Bayer mer enn to tusen ulike fargestoff. Konkurrentene i Storbritannia produserte enten bare et mindre antall fargestoff, eller fargestoff av dårligere kvalitet. De mindre tyske firmaene - AGFA, Cassella og Kalle - fortsatte å konsentrere seg om et mindre antall høgkvalitetsfarger, og de gikk også inn i farmasøytiske produkt og fotografisk film, i likhet med de tre store.

Fra siste del av 1870-årene investerte lederne tungt i markedsføring og distribusjon og så i forskning og personale for å forbedre produktene og prosessene. Siden anvendelse av de nye syntetiske fargestoffene krevde metoder og ferdigheter som var ulike de som var nødvendige for å bruke de gamle naturfargene var grundig instruksjon av fargerne og ofte også installasjon av nytt fargeriutstyr påkrevd. De nye markedsføringsorganisasjonene med sine verdensomspennende nettverk av avdelingskontor og agenter var blant de største i verden. Ved avdelingskontorene var det dyktige kjemikere og fargere som arbeidet nært sammen med kundene. Disse kontorene sendte en strøm av informasjon tilbake til hovedkontoret om hvordan fargene ble mottatt og om hvilke behov og vanskeligheter som fantes, og forslag om forbedringer, informasjon som selvstendige agenter ikke ville ha gitt i tilsvarende dybde og bredde. Denne informasjonen var et av utgangspunktene for det kontinuerlige forsknings- og utviklingsarbeidet som foregikk. Kunder ble også invitert til lange opphold ved opplæringsanstalter der de lærte om produktene og om hvordan de skulle brukes. Laboratoriene til de store fargestoffprodusentene ble i mer enn et halvt århundre verdens ledende i organisk kjemi.

Veksten førte til at det ble investert mer i produksjonsanleggene. Fortjenesten var avhengig av at det kunne produseres et stort produktspekter innen for den enkelte fabrikken, og derfor ble det investert svært mye i hver enkelt fabrikk, og langt mer ble brukt til å utvide de viktige fabrikkene enn til å bygge nye datterfabrikker. Fargestoffprodusentene konsentrerte produksjonen sin i svære verk. Med unntak for en lå de alle ved Rhinen eller Main. Chandler skriver at enda mer enn hos Siemens var den fysiske lokaliseringen av de mange produksjonsanleggene innen verket avgjørende for den overordnede administrative strukturen til foretaket.

Dette var tilfelle for Bayer. I 1891 begynte Bayer å bygge nye produksjonsanlegg ved Leverkusen ved Rhinen, siden de gamle produksjonsanleggene i Elberfeld var utilstrekkelige. I 1894 ble Carl Duisberg, som var Bayers mest innflytelsesrike direktør, bekymret over den noe tilfeldige måten produksjonen ble overført og satt opp på. Duisberg var bare trettifire år gammel. Han hadde kommet til selskapet ti år tidligere og var en pioner i forskning og utvikling. I 1895 kom han med et "Memorandum om konstruksjonen og organiseringen av fargefabrikken ved Leverkusen". Duisberg la fram en plan som han trodde ville møte Bayers behov for produksjonsanlegg de neste femti årene. Det var et framtidsrettet og systematisk program.

I memorandumet la Duisberg vekt på at det var påtrengende nødvendig å forlate den praksisen som fram til da hadde vært vanlig ved produksjon av halvfabrikata i fargestoffabrikken og samle denne produksjonen i et eget produksjonsanlegg for halvfabrikata for å kunne utføre kvalitetskontroll, forenkle forberedelser og redusere utgifter. Han la svært stor vekt på å oppnå den mest effektive koordinering av flyten av materialer fra de kom til fabrikken og videre gjennom produksjonsprosessene til lagring og utskiping av de ferdige produktene. Planen foreslo fem produksjonsavdelinger, og en sjette avdeling som bestod av mange verksteder og kontor som krevdes for å gi service til produksjonsanleggene og Avdeling VII, sentraladministrasjonen. Avdeling I inkluderte lager for råmaterialer og pumpehuset og var konsentrert om behandling av inorganiske kjemikalier, og plassert ved kaiene langs Rhinen. En gate som var 40 meter bred skilte den fra Avdeling II, som produserte organiske halvfabrikata. Så kom Avdeling III som laget fargestoffene alizarin og azo. Avdeling IV produserte anilinfarger. Avdeling V laget farmasøytiske produkt. I den siste rekken med produksjonsbygninger regnet fra elva var kjølerom, kraftstasjon og innpakking og andre verk som utgjorde Avdeling IV. Langs de brede gatene gikk kanaler som førte det vannet som var nødvendig i produksjonen og gass og elektrisitetslinjer og mer enn 60 kilometer med jernbanespor.

Etter denne planen skulle hver av de fem avdelingene ha sitt eget laboratorium og ingeniørstab, for Duisberg mente at det var essensielt at alle kjemikerne som arbeidet i det samme området kom sammen i et felles laboratorium for å skape fellesskap og for å gi hverandre stimulerende impulser. Kontorene til produksjonskjemikerne skulle ligge så nært laboratoriene at produksjonskjemikerne når som helst kunne kommunisere direkte med laboratoriene. Ut gjennom memorandumet la Duisberg vekt på viktigheten av at ledere var i direkte muntlig kontakt med hverandre og i nær personlig kontakt med alle deler av sine områder.

Duisbergs plan ble ikke fullført før i 1907. Da dekket fabrikkområdet et området som var 3075 mål stort, eller mer enn tre kvadratkilometer, og der det arbeidet 7.900 arbeidere. Lenge før 1914 ble anlegget ved Leverkusen modell for de andre tyske kjemiske selskapene når de utvidet eller bygde om sine produksjonsanlegg.

Sentrum i dette området og i denne virksomheten var sentraladministrasjonen, Avdeling VII. Der var toppledelsen og kontorene for salg, innkjøp, regnskap, patent og statistikk, og også biblioteket. Nær denne bygningen var det sentrale vitenskapelige laboratoriet, det sentrale fysikalske laboratoriet, og det fargehuset som stod for kvalitetskontroll av de pågående produksjonen og testing av nye fargestoff.

I det største av kontorene i sentraladministrasjonens bygning arbeidet de fem direktørene som dannet Direktoriet og var ansvarlige for helsen og den fortsatte veksten til selskapet. Friedrich Bayer og Duisberg var medlemmer av Direktoriet. Friedrich Bayer var sønn av grunnleggeren og en dyktig kjemiker. Duisberg og Bayer var først og fremst ansvarlige for produksjon, ingeniørarbeid og forskning. De andre tre medlemmene av Direktoriet konsentrerte seg mer om innkjøp og salg. De hadde tilsyn med en verdensomspennende markedsføringsorganisasjon som var delt i seks regionale grupper, Teutonsk (Tyskland, Østerrike, Nederland og Skandinavia), Latinsk (Frankrike, Italia, Spania, Belgia og Sveits), Øst-Europa, Storbritannia, Nord-Amerika og en for Sør-Amerika, Australia og det Fjerne Østen. Et langt memorandum skrevet av Duisberg i 1899 klargjorde de individuelle og kollektive pliktene til Direktoriet. Duisberg var en sterk forkjemper for et kollektivt styre, av Direktoriet på toppnivå og av komiteer av mellomledere på neste nivå.

Den administrative strukturen som ble trukket opp i 1899 ble lite forandret før Bayer inngikk i interessefellesskapet I.G. Farben sammen med de andre ledende kjemiske selskapene i 1926. I 1899 hadde nye farmasøytiske og bakteriologiske avdelinger blitt opprettet. Ingeniøravdelingen var ansvarlig for verkstedene og for vedlikehold av fabrikken og for lys og kraft. Et nytt kontor i sentraladministrasjonen, velferdsavdelingen, arbeidet med boliger og pensjoner for funksjonærene og med boliger, kantiner, ulykkestrygd og alderstrygd for arbeiderne.

Da Friedrich Bayer trakk seg tilbake i 1912 ble Direktoriet utvidet og gitt det tradisjonelle navnet "Vorstand". Da bestod det av fem Vorstandsmedlemmer, seks varamenn for Vorstandsmedlemmene og fire stedfortredende direktører, og alle avdelingene i Bayer var representert.

Bayer og de andre store fargestoffprodusentene hadde vokst store ved å utnytte de stordriftsfordelene som lå i å ha et bredt produktspekter. Ved århundreskiftet var de blitt like diversifiserte som et hvert annet industrielt foretak i verden. Da Bayer flyttet til Leverkusen produserte Bayer allerede farmasøytiske produkt som det hadde utviklet. Det tidligste var Phenacetin, som var litt utviklet i 1888. Deretter kom Sulfonal som var det første av de beroligende midlene til Bayer. Det ble erstattet av Trional, som i 1904 ble erstattet av barbituratet Vernal. I 1898 kom Bayer med sin best kjente medisin, Aspirin. I 1902 begynte Bayer å arbeide med fotografisk film, fikserings- og utviklingsmiddel. Hoechst var enda mer oppfinnsom med medisiner, og kom i 1892 med et av de første serum for difteri. Så utviklet det Novocain og andre smertestillende midler og febernedsettende midler og vaksiner mot kolera og stivkrampe. Ved Hoechst oppfant Paul Ehrlich den første kjemoterapeutiske medisinen, Salvarsan, den første effektive medisinen mot syfilis. BASF gjorde mindre i farmasøytiske produkt, men produserte helt fra oppstarten av flere halvfabrikata enn det selv trengte, og solgte dem til andre produsenter av organiske kjemikalier. BASF ble pioneren i utvikling av masseproduserte, syntetisk ammonium og nitrater fra luft. Av de mindre firma var AGFA mest diversifisert. AGFA produserte både fargestoff og farmasøytiske produkt og var ledende innenfor fotokjemikalier. Laboratoriene til disse selskapene søkte stadig etter nye produkt.

Siden det var stordriftsfordelene ved store produktspekter produsert på sammen sted som ga disse selskapene deres stordriftsfordeler, var de lite villige til å foreta direkte investeringer i produksjonsanlegg utenlands, siden produksjonsanleggene måtte være svært store for at disse stordriftsfordelene skulle bli oppnådd. De investerte heller i store markedsføringsorganisasjoner utenlands, og kanskje anlegg for å pakke medisin.

Fargestoffprodusentene: Samarbeid mellom firmaene
Fram til århundreskiftet konkurrerte fargestoffprodusentene om markedsandeler - ved å forbedre produkt og prosesser, markedsføring og innkjøp, og ved å gå inn i nye markeder og produsere flere produkt. Det ble forsøkt å opprette kartell, men det lot seg ikke gjøre siden stadige forandringer på grunn av den raske teknologiske utviklingen og endringer i produktene raskt gjorde avtaler foreldede og ufullstendige. Den samme konjunkturnedgangen etter 1901 som førte til sammenslåingene av bedrifter i elektrisk industri førte til at de kjemiske bedriftene søkte etter nye måter å opprettholde fortjenesten på.

Carl Duisberg mente at det var best at bedrifter ble slått sammen. Duisberg hadde besøkt USA våren 1903 og blant annet besøkt de konsoliderte selskapene Standard Oil, United States Steel og American Smelting & Refining, og de best kjente maskinprodusentene Singer og Westinghouse.

I et memorandum fra januar 1904 til Gustav von Brüning, øverste administrative leder ved Hoechst, foreslo Duisberg en sammenslåing som omfattet hele industrien, etter amerikanske linjer. Han beskrev innsparinger og andre fordeler med rasjonalisering som ville følge en sammenslåing. Salgsavdelingene kunne konsolideres, og det samme kunne pakkeavdelingene. Innkjøpene kunne bli mer systematiske. Mindre effektive fabrikker kunne legges ned og produksjonen overføres til noen få større og mer effektive fabrikker. Slutten på at selskapene holdt på nye tekniske og vitenskapelige innsikter som hemmeligheter ville føre til at laboratoriene raskere kom fram til nye produkt, og laboratoriene kunne i større grad spesialisere seg. Duisberg ville at sammenslåingen skulle omfatte både de ledende produsentene av farmasøytiske produkt og av fargestoff.

Planen til Duisberg møtte motstand. Hoechst ville ikke være med på sammenslåingen. Det ville heller ikke de mer spesialiserte farmasøytiske selskapene. Bare Heinrich von Brunck, formann i BASF, var entusiastisk. Men forhandlingene mellom Bayer og BASF gikk langsomt helt fram til de hørte at Hoechst hadde inngått en allianse med Cassella, et av de mindre fargestoffselskapene, der Hoechst kjøpte 25% av aksjene i Cassella og Cassella kjøpte 20% av aksjene i Hoechst. BASF og Bayer bad da AGFA om å delta i forhandlingene, og i oktober 1904 opprettet de tre et interessefellesskap, et I.G., som de kalte for "Dreibund". De la fortjenestene sine i samme pott, og BASF og Bayer skulle hver få 43% av den samlede fortjenesten til de tre selskapene og AGFA skulle få 14%. Og de skulle koordinere sin politikk med hensyn til tekniske aktiviteter, innkjøp og patent.

Men opprettelsen av et interessefellesskap framfor en sammenslåing førte til at den ønskede omfattende rasjonaliseringen ikke kunne gjennomføres. AGFA fikk med på ikke å øke sin produksjon av fargestoff, og heller konsentrere seg om fotokjemikalier. Men Dreibund gjennomførte ingen systematisk plan for omlokalisering eller konsolidering av produksjonen eller distribusjonen. Samarbeidet ble mindre enn antatt. I 1910 skrev Duisberg at Dreibund ikke hadde ført til reduserte utgifter eller økt produksjon, og det var lite mer enn en organisasjon for å sikre fortjeneste.

Fellesskapet mellom Hoechst og Cassella var tettere kontrollert. I 1908 skaffet de seg 88% av aksjene til Kalle & Co. Disse tre holdt til i nærheten av hverandre ved Frankfurt, og de var i stand til å utvikle et vellykket samarbeid, men det ble ikke gjennomført noen rasjonalisering eller konsolidering.

De to fellesskapene både samarbeidet og konkurrerte innenlands og på verdensmarkedet, som de dominerte. I 1913 stod de for 140.000 tonn av de 160.000 tonn fargestoffer som ble produsert i verden.

Banker hadde gitt viktige bidrag ved dannelsen av fargestoffselskapene og gjennom den sterke veksten på 1880- og 1890-tallet. Men da produsentene var etablert greide de seg stort sett ved å investere fortjeneste for å fortsette veksten. Og fargestoffprodusentene hadde så stor fortjeneste at de trengte lite til bankene, og utenforstående investorer deltok ikke i forhandlingene om sammenslåing i 1904 og 1905. Etter 1900 hadde heller ikke grunnleggerne eller deres familier nevneverdig innflytelse i selskapene. Det var firmaenes profesjonelle ledere som fastsatte selskapenes politikk.

Teksten "Industri og Vitenskap 1850-1914" forteller mer om fargestoffbedriftenes utvikling.

Andre verdensledere i farmasi, kjemikalier og elektrokjemikalier
Chandler skriver at selv om beretningen om tyske bedrifter i andre deler av kjemikalieindustrien ikke er så dramatisk som beretningen om fargestoffprodusentene, så ble tyske bedrifter også i de andre kjemiske industriene raskt verdensledende, en posisjon som de beholdt. Bare et lite antall selskap, de fleste amerikanske, var i stand til å konkurrere med dem.

I farmasøytiske produkt bygde lederne, inkludert Schering AG, E. Merck AG, og Chemische Fabrik von Heyden, raskt verdensomspennende foretak. Noe senere utviklet J.D. Riedel sitt oversjøiske nettverk, og åpnet kontor i New York i 1908. I motsetning til de fleste britiske og amerikanske medisinfirma, som fortsatte å konsentrere seg om å male og blande sine varemerkede produkt som ble solgt over disk, så produserte tyskerne nye medisiner ved kjemisk syntese. De investerte tungt i forskning og opprettet verdensomspennende markedsføringsorganisasjoner. Blant de angel-saksiske rivalene var det bare Parke, Davis i USA og Burroughs Wellcome i Storbritannia som foretok sammenliknbare investeringer i forskning og utenlands markedsføring.

Kostnadsreduksjonene var mindre for de farmasøytiske bedriftene ved å ha et stort produktspekter enn de var for fargestoffprodusentene. De farmasøytiske bedriftene hadde både færre linjer og større behov for renhet og grundigere kvalitetskontroll. Det betydde at de ikke kunne bruke de samme kjemikaliene og det samme utstyret for å produsere beslektede produkt. Derfor var de farmasøytiske produsentene mer villige til å bygge fabrikker utenlands. Merck begynte å produsere medisin i USA i 1899, og Heyden i 1900. Schering bygde en fabrikk i England i 1907 og året etter i Russland.

Etter å ha avslått å gå med i den sammenslutningen av produsenter innen organisk kjemi som Duisberg hadde foreslått dannet fem ledende farmasøytiske selskap sin egen interessegruppe, Pharma I.G., i 1905. Denne interessegruppen utviklet et mer vellykket samarbeid enn de to gruppene som fargestoffprodusentene hadde dannet. I tillegg til å føre fortjenesten sammen i en felles pott greide de å unngå duplisering av produkt og å holde prisene oppe og utveksle teknisk informasjon og å arbeide sammen om innkjøp og eksportsalg. Men det ble ikke gjennomført noen rasjonalisering av produksjonen eller distribusjonen. Og så sterke firma som Schering og Heyden sluttet seg ikke til denne interessegruppen. Disse firmaene og de farmasøytiske avdelingene til fargestoffprodusentene forsatte å konkurrere. Banker var representert i styrene til de ledende farmasøytiske selskapene.

De firmaene som destillerte de mindre komplekse produktene fra tre og kulltjære hadde større bruttoformue enn de farmasøytiske selskapene, men mindre formue enn fargestoffprodusentene. Det viktigste av disse var Rütgerswerke og Holzverkohlungs-Industrie AG (HIAG).

I siste del av 1870-tallet hadde Rütgerswerke, som var Europas største produsent av vanntette (kreosotbehandlede) jernbanesviller og telefonstolper, skaffet seg eierinteresser i skogsdrift, og drev fabrikker i Østerrike, Russland, Danmark og Nederland. Selskapet konsentrerte seg mer om destillasjon av tre da jernbanene begynte å bli ferdig bygde, og leverte halvfabrikata til fargestoffindustrien. I 1909 kjøpte firmaet Baekelandpatentet og begynte å produsere fenol-formaldehyd (Bakelitt) og andre syntetiske stoff som ble brukt til isolasjon, laminering og støping etc. Selv om Rütgerswerke ikke var like dyktig til å utnytte fordelene med et stort produktspekter som fargestoffprodusentene, var Rütgerswerke dyktig til å gå ut av produktområder som opplevde sviktende etterspørsel og å gå inn i produktområder der etterspørselen var stigende. HIAG var ikke så flink til dette, og greide seg derfor ikke like godt som Rütgerswerke.

De ledende tyske elektrokjemiske firmaene, Griesheim og DEGUSSA, var like innovative og dynamiske som de elektrokjemiske selskapene som oppstod samtidig i USA. På 1880-tallet var Chemische Fabrik Griesheim, som produserte alkalier, pioner i måter å produsere kaustisk soda, flytende klorin og blekemidler på ved elektrolyse av saltlake. I 1898, da den ble den slått sammen med AEGs Chemische Fabrik Elektron til å bli Griesheim-Elektron, drev den to store elektrokjemiske produksjonsanlegg som var leid fra AEG, og ble den største produsenten av elektrolytisk produsert blekemiddel i Europa. Griesheim-Elektron begynte da å bruke sin forskningskapasitet mer effektivt til å gå inn i natriummetall og magnesium, på liknende måte som Dow gjorde i USA. Etter 1900 ble dette teknisk oppfinnsomme firmaet pioner i bruk av elektrolytiske prosesser for å lage fargestoff, og ble dermed den første betydelige utfordrer til de store, etablerte fargestoffprodusentene.

I 1880-årene ble Deutsche Gold-und-Silberscheide-Anstalt (DEGUSSA) Tysklands største produsent av cyanid ved elektrolytisk prosess. Firmaet hadde allerede begynt å produsere keramikk og kjemikalier. DEGUSSA var dannet i 1868 som et partnerskap mellom to familier, Roesslers og Cohen, som drev forretninger med verdifulle metall. I 1895 gikk det sammen med et britisk firma om å sette opp en fabrikk ved Niagarafallene for å produsere ulike former for natrium. DEGUSSA bygde flere fabrikker både i Tyskland og i USA. Den amerikanske forgreningen ble kjøpt av Du Pont på 1920-tallet.

Mange av de første produsentene av gjødsel blandet hovedsakelig kjemiske stoff som de solgte, alt på en enkel måte. De investerte stort sett lite i forskning og hadde få utviklingsmuligheter. Disse produsentene av gjødsel fra naturlige kilder måtte vike for de som produserte syntetiske produkt. En av de første var Bayerische Stickstoffwerke, som var etablert i 1908 av Siemens og Kunheim og finansiert av Deutsche Bank. Dette var en pioner i Tyskland. Dens første rival var Aktiengesellschaft für Stickstoffdünger, som kom i full drift i 1910, og snart ble kontrollert av Hoechst. I 1913 begynte BASF kommersiell produksjon av ammonium ved Haber-Bosch metoden som var den mest vellykkede måten å produsere kunstgjødsel på. Denne prosessen krevde stordrift.

I kjemikalier var tyskerne lederne. De foretok de nødvendige investeringene i produksjon, organisasjonsbygging, markedsføring og forskning, og kom til å dominere globalt. Amerikanerne var i stand til å konkurrere på heimemarkedet sitt, med unntak for i fargestoff. Britene hadde tilgang til teknologien og til markedene og til råvarene, skriver Chandler, men de foretok ikke de nødvendige investeringene.

Metall: Utnyttelse av stordriftsfordelene ved store volum

I metaller lyktes tyskerne like godt som i kjemikalier og tungt maskineri i å foreta investeringer og skape organisasjoner for å utnytte ny teknologi. I metaller lå imidlertid stordriftsfordelene i store volum og ikke i stort produktspekter. I ikke-jernholdige metall tok tyskerne like raskt som amerikanerne i bruk de nye elektrolytiske raffineringsprosessene. I jernholdige metall kom de store investeringene etter at Thomas-Gilchristprosessen, som ble utviklet i 1879, gjorde det mulig å bruke de billigere og mer tilgjengelige malmene med høgt innhold av fosfor i produksjonen av høgverdig stål.

First movers i ikke-jernholdige metaller
I aluminium var Europas first mover et foretak som var opprettet av Emil Rathenaus AEG. I oktober 1888 gikk AEG sammen med firmaet Kunheim og en bank i Frankfurt om å overta et sveitsisk foretak for å utnytte Heroultpatentet. Det nye firmaet ble kalt for Aluminium Industrie Neuhausen AG (AIAG). Sveitsiske interesser holdt 20% av firmaet, men det ble ledet av tyskere og det var tyskere som foretok investeringene for å bygge opp selskapet. AEG skaffet det elektriske utstyret til det nye, store aluminiumsverket rett innenfor den sveitsiske grensen. AEG tok også til å begynne med på seg å finne markeder for produktet, men AIAG bygde snart opp sitt eget markedsføringsnettverk. Det ble det største produsenten i Europa.

I tinn vokste det lille firmaet Th. Goldschmidt AG til å bli industriens leder etter 1890 da det utviklet en elektrolytisk teknikk som reduserte utgiftene både med å ta tinn ut av skrap og å bearbeide malm. I 1909 tok det ut 50.000 tonn tinn fra 75.000 tonn skrap. Det hadde da fabrikker både i Østerrike, Storbritannia og Frankrike og USA.

I kopper, bly, sink og nikkel var virkningen av nye prosesser enda mer dramatisk enn i produksjonen av aluminium og tinn. I Tyskland, i likhet med i USA, ble de nødvendige organisasjonene for å utnytte den nye teknologien bygd av etablerte metallhandlere.

Siden det var mindre koppermalm i Europa enn i USA og transporten var kostbar ble de to elektrolytiske kopperraffineriene som var bygd på kontinentet før 1912 for små til å utnytte kostnadsfordelene som den nye teknologien ga. Men tyskerne skapte et gigantisk internasjonalt foretak for å utnytte koppermalm fra de store malmforekomstene i USA. Her var Wilhelm Merton first mover. Han tilhørte tredje generasjon i firmaet Merton og Cohen som drev med handel av metall. I 1860 hadde partnerskapet etablert en avlegger i Storbritannia som kom til å bli ledet av Henry Merton, Wilhelms bror. I 1881 organiserte Wilhelm Metall-gesellschaft AG som inkluderte den britiske avleggeren og som ble eid av Wilhelm, Henry og en svigerbror. Wilhelm innså raskt betydningen av den nye elektrolytiske raffineringsteknologien og viktigheten av USA som kilde til koppermalm og marked for kopper. I 1887 dannet han American Metal Company med hovedkvarter i New York. Deretter tok Mertons kontroll over Norddeutsche Affinerie i Hamburg, med hjelp av kunnskap fra DEGUSSA, der Cohenfamilien var medeiere, og en del britisk finansiering. Der installerte de det første moderne elektrolytiske kopperraffineriet i Europa.

I 1891 førte utviklingen av dynamoen til at fem elektrolytiske raffineri ble bygd i USA. Datterselskapet American Metal Company gikk straks i gang med å utnytte den nye muligheten. Det deltok i å etablere et av de fem raffineriene i New Jersey. American Metal investerte også i det mye større Nichols Refinery på Long Island. Og American Metal opprettet datterselskap for å behandle og selge kopper, bly og sink, og gruvedrift etter disse metallene i Mexico. Ved Første Verdenskrig eide og drev American Metal smelteverk i Mexico, Colorado, Oklahoma, Kansas, Ohio og Pennsylvania. I 1912 bygde Metall-gesellschaft i Hoboken i Belgia det største raffineriet som til da var bygd i Europa for å behandle malm fra de nye gruvene i Katanga i Belgisk Kongo.

I mellomtida hadde foretakene til Mertons, som hadde blitt finansiert ved oppsparing, omskapt sine administrative og finansielle strukturer. I 1897 dannet de Metallurgische Gesellschaft AG (kjent som Lurgi) for å administrere de mange produksjonsaktivitetene og gruvedriften fra hovedkontoret i Frankfurt. Metallgesellschaft tok seg av de kommersielle aktivitetene. I 1906 dannet Mertons et tredje selskap, Berg-und-Metallbank, et finansielt selskap. Det var blant annet finansavdelingen for hele gruppen, og tok seg av regnskapene og kontrollsystemene og finansiering. I 1910 ble holdingselskapet og de industrielle selskapene slått sammen for å sentralisere finansene og administrasjonen til de innenlandske foretakene. Samtidig opprettet Wilhelm Merton et holdingselskap i Sveits for å holde de kontrollerende andelene i det konsoliderte foretaket og den britiske avleggeren.

På denne måten kom Metallgesellschaft før Første Verdenskrig til å bli Europas deltaker i det globale kopperoligopolet. I tillegg var det en leder i produksjon og distribusjon av sink og bly i USA, og dominerte også disse industriene i Europa. I 1908 dannet det og drev sammen med to andre firma i metallhandelen og den andre produsenten av sink i Tyskland et markedsføringssyndikat for distribusjon av sink - Zinkhüttenverband. I 1911 førte det sammen andre tyske og europeiske produsenter i et internasjonalt sinksyndikat. Metallgesellschaft ble like dominerende i ikke-jernholdige metall som Continental var i gummi og AFA var i lagringsbatterier. Metallgesellschaft finansierte selv sin vekst.

Stål: Europas ledere
Markedene for jern og spesielt for det nye masseproduserte stålet var mye mer varierte og større enn markedene for ikke-jernholdige metall. Derfor var det langt flere selskap som konkurrerte på disse markedene. Kronologisk gikk veksten av tysk stålindustri parallelt med veksten til stålindustrien i USA. Men det var ingen first mover i Tyskland som kan sammenliknes med Andrew Carnegie i USA. Etter hvert som depresjonen i 1870-årene gikk tilbake var det flere tyske entreprenører som foretok store investeringer i de nye prosessene for å utnytte stordriftsfordelene.

I begge landene foregikk stor vekst i produksjonen av jern på 1850-tallet, blant annet på grunn av den store etterspørselen etter jernbaneskinner, og fordi produksjonen kunne økes på grunn av teknologisk utvikling som førte til at kull kunne erstatte trekull som brensel og at valseverk erstattet smier som hentet kraft fra vannmøller. I det tiåret utvidet eldre firma sine verk, som de til familiene Krupp, Haniel og Stumm, og mange nye firma ble grunnlagt. Den sterke utbygginga av jernbaner på det sene 1860- og det tidlige 1870-tallet fremmet ny utvidelse av produksjonskapasiteten i jern- og stålindustrien. Allerede etablerte bedrifter utvidet kapasiteten sin, og tre nye, store ble grunnlagt, Thyssen & Co., Rheinische Stahlwerke (Rheinstahl) og Dortmunder Union für Bergbau, Eisen- und Stahlindustrie.

På dette tidspunktet var ny teknologi for masseproduksjon av stål nettopp blitt introdusert. De første Bessmerverkene i Tyskland ble bygd mellom 1868 og 1872, og den første Siemens-Martin ovnen kom i 1869. De nye produksjonsanleggene var akkurat i ferd med å bli satt opp da en nedgangskonjunktur satte inn i 1873. Depresjonsårene, som var plaget av overkapasitet, ble i 1880-årene fulgt av en periode med sterkt svingende etterspørsel. Det var i løpet av 1880-årene at tysk jern- og stålindustri fikk sin moderne struktur.

I både Tyskland og USA førte den økende etterspørselen til at den nye teknologien kunne få utfoldes. I Tyskland måtte enda et teknologisk gjennombrudd til for å sikre den jevne tilgangen på malm som var nødvendig for at verkene kunne drives effektivt. Tyskland hadde ikke store og rene jernmalmforekomster. Det meste av den tilgjengelige malmen hadde for høgt innhold av fosfor til å kunne brukes i Bessmer eller Siemens-Martin prosessen. I 1879 fant to britiske søskenbarn, Sidney Gilchrist Thomas og Sidney Gilchrist, en måte å fjerne fosfor fra jernmalm på ved å tilsette kalkstein. De gjorde det ved å plassere en ny innvending kledning i både Bessmerkonverteren og i smelteovnene. Dette tok de tyske jernprodusentene i bruk.

I 1890 ble 1,84 millioner tonn Bessmerstål produsert i Tyskland - alt med unntak for 0,35 millioner tonn ved Thomas-Gilchristprosessen - og bare 0,39 millioner tonn ved åpen ovn metoden. Det forholdsvis lavverdige, sprøere Bessmerstålet som ble laget av malm med fosforinnhold gikk til skinner, wire og rør. Det neste tiåret så en rask ekspansjon av markeder for og produksjon av høgverdig stål, stål som var laget av smijern og skrap og brukt til bommer og andre strukturer, skipsplater og maskineri. Ved midten av 1890-årene var de grunnleggende investeringene foretatt. Fra da av kom ikke entreprenører inn i stålindustrien ved å bygge nye produksjonsanlegg, men ved å erverve eksisterende produksjonsanlegg.

I jern og stål var bankene viktigere enn i de andre store industriene ved å finansiere nye foretak og hjelpe dem til å overleve depresjonen på 1870-tallet. På 1850-tallet og på nytt i 1870-årene var Kølns Schaaffhausen'scher Bankverein den finansielle gudfaren til de ledende jern- og stålbedriftene i Ruhr. Noen av bankene i Berlin var også aktive i Ruhr. Støtte fra bankene fortsatte å være viktig for å overleve nedgangstider. Etter 1879 ga bankene finansiell hjelp til jernverkene for at de kunne ta Thomas-Gilchristprosessen i bruk. Det var i denne tida mest vanlig at bare en bank støttet hvert firma, og at denne banken var representert i firmaets tilsynsstyre.

Etter at first movers kom i full produksjon på 1880-tallet ble bankenes innflytelse redusert. Den kapasiteten som allerede var bygd ut var stor nok til at etterspørselen kunne møtes helt til slutten av 1890-årene. Da måtte produksjonsanleggene bygges videre ut. Da var bedriftene i stand til å betale det meste av utbyggingene ved egne midler og ved salg av obligasjoner. Bankene markedsførte obligasjonene og ga også kortsiktig arbeidskapital.

De ledergruppene som var rekruttert deltok stadig mer i avgjørelsene på toppnivå. Og i det første tiåret av det nye århundret ble de ansatte topplederne like mektige i sine bedrifter som amerikanske ledere var i de bedriftene som de ledet. De eierne som fortsatt kontrollerte og styrte de bedriftene som de eide var dyktige ledere som kjente de virksomhetene som de ledet.

Ved slutten av århundret var de tyske stålprodusentene, i likhet med de amerikanske, men i motsetning til de britiske, begynt å bygge store markedsføringsorganisasjoner med kontor mange steder både i Tyskland, i andre europeiske land og i andre verdensdeler. De tyske stålprodusentene bygde sjelden produksjonsanlegg utenlands.

De tyske og de amerikanske stålprodusentene investerte i ny teknologi og skapte den vesentlige organisasjonen for å administrere de nye produksjonsprosessene, og utkonkurrerte de britiske produsentene. På 1880-tallet overtok tyskerne det europeiske markedet for skinner og tilegnet seg markedet for wire og strukturer nesten like raskt som Andrew Carnegie, Illinois Steel og Jones & Laughlin i Amerika. I det første tiåret av det nye århundret var tyskerne på vei inn i det britiske markedet. I 1913 importerte Storbritannia 15% av verdens ståleksport, 58,4% kom fra Tyskland og resten fra USA og Belgia.

Selv om tysk og amerikansk stålindustri raskt ble verdensledere var det betydelige forskjeller mellom dem. Den tyske stålindustrien var mindre konsentrert enn den amerikanske, og de tyske selskapene var mer vertikalt integrert enn de amerikanske, siden ledende tyske stålprodusenter også var engasjert i gruvedrift og i produksjon av ferdigvarer av stål. Dessuten hadde de tyske stålprodusentene et nærmere forhold til bankene og det var mer samarbeid mellom bedriftene. Gjennom dette nærmere samarbeidet kunne den tyske stålindustrien være mindre konsentrert enn den amerikanske.

I USA laget de største stålprodusentene, som Carnegie, Illiois Steel og Jones & Laughlin Steel, først og fremst primære stålprodukt, som barrer, stenger, skinner og strukturer. I Tyskland lagde de store produsentene flere ulike produkt av stål og jern, som wire, plater, rør av flere slag, og smidde og støpte stykker. Og flere av dem lagde ferdige produkt, som amerikanske stålprodusenter sjelden gjorde. Friedrich Krupp AG lagde våpen før 1880, og maskinprodusenter som GHH og Oberschlesische Eisenbahn-Bedarfs-AG produserte sitt eget stål. Etter at Thomas-Gilchristprosessen var tatt i bruk gikk ikke de nye lederne, som Rheinstahl og Phoenix, inn i maskineri, men nesten alle de største tyske stålfirmaene produserte sekundære så vel som primære produkter.

Mens Carnegie Steel og Federal Steel (etterfølgeren til Illinois Steel) sammen stod for 35% av stålbarrene og 45% av skinnene som ble produsert i USA var det ingen stor stålprodusent i Ruhr som produserte så mye som ti prosent av Tysklands primære stålprodukter. Da et kartell - Stahlverband - ble opprettet i 1904 fikk den største tyske stålprodusenten Krupp 9,3% av den primære stålproduksjonen. I 1912 hadde de to største, som da var Krupp og Deutsch-Luxemburg, sammen tildelt 18,5% av den totale primærstålproduksjonen. Kartellene hjelpte til å med å holde bedriftskonsentrasjonen forholdsvis lav ved å opprettholde mangfoldet av bedrifter.

Stahlverband, som ble dannet i 1904, inkluderte 29 selskap som kontrollerte 74,9% av industriens produksjon. Det ble dannet som reaksjon på den samme lavkonjunkturen som førte til at Dreibund ble dannet i den kjemiske industrien og til sammenslutninger i industrien for elektrisk utstyr. De fleste medlemmene av Stahlverband hadde allerede erfaring med kartell, men erfaringene hadde ikke gitt stor tillit til kartellene, siden kartellene hadde vært kortvarige.

Flere av stålprodusentene hadde deltatt i det første vellykkede kartellet i Tyskland, det Rhinsk-Westfaliske kullsyndikatet. I 1893 hadde de ledende kullgruveoperatørene i Ruhr, og blant dem var stålprodusenter som hadde skaffet seg kontroll over sin egen kullforsyning, opprettet et syndikat i form av et selskap med begrenset ansvar - et GmbH - for å markedsføre sin produksjon. Dette syndikatet var i stand til å holde prisene oppe og å handheve produksjonskvotene. Tre år senere deltok flere stålprodusenter i dannelsen av det Rhinsk-Westfaliske råjernsyndikatet, det første av slike regionale organ for å selge råjern. Dette syndikatet fikk en vanskelig historie, og gikk i oppløsning, sammen med alle de andre regionale foreningene med unntak for råjernsyndikatet i Øvre Schlesien, i 1908.

Disse regionale kull og råjernkartellene ble modell for stålprodusentene. Men noen av dem ville at stålprodusentene skulle slå bedriftene sammen. Tidlig i 1905 sa August Thyssen at tida for syndikatdannelser var over, og de burde nå danne en trust. Bare ved å slå bedriftene sammen kunne industrien bli rasjonalisert på amerikansk måte slik at nye stordriftsfordeler i produksjonen kunne utnyttes og markedsføringen kunne bli systematisk integrert. Men majoriteten ville ikke ha en så radikal løsning. Medlemmene av Stahlverband ble enige om at et salgssyndikat som fordelte produksjonen i henhold til en prosentvis fordeling var brukbar for primære stålprodukt, som skinner og strukturer, som ble kalt Klasse A produkt. De var også enige om at en slik plan ville bli vanskelig for sekundære produkt, som ble kalt for Klasse B produkt. Disse produktene fortsatte å bli solgt av de enkelte selskapenes salgsavdelinger, og foreningen fastsatte kvoter og priser.

Stahlverband oppnådde ikke sine mål. Det opprettholdt prisene i noen år, spesielt for primærprodukter, og lyktes i å øke utenlandske markedsandeler. En studie viser at ved å stabilisere priser og produksjon tillot foreningen en fullere og mer stødig og lønnsom utnyttelse av kapasiteten. Men deltakerne var stadig uenige om priser og markedstildelinger. I 1907 la foreningen bort planer om å opprette et syndikat for fordeling av Klasse B produkter. I 1912 prøvde den ikke en gang å fastsette priser og produksjon for B produktene. Da var mindre enn en tredjedel av industriens produksjon innenfor Stahlverbands regler siden Klasse B produktene ikke lenger inngikk i Stahlverbands felt.

Selv om Stahlverband bare var begrenset vellykket hadde kartellet stor innvirkning på industriens vekst og struktur. Det førte til at det ikke ble noen sammenslåing av store deler av industrien med påfølgende rasjonalisering av den. Noen horisontale sammenslåinger forekom i begrenset regional skala. Hugo Stinnes foretok sin første svært viktige investering i stål i 1901 ved å opprette Deutsch-Luxemburg for å ta over et integrert firma som var i finansielle vanskeligheter og drev virksomhet i Luxemburg. I 1907 tok det firmaet kontroll over to firma til, Schalker Gruben-und Hüttenverein, og Aachener Hüttenaktienverein Rota Erde, og i 1910 tok det også over Dortmunder Union. Men dette førte til lite rasjonalisering av produksjonen.

Slik foregikk det verken nedleggelser eller utvidelser og nybygg i tysk stålindustri før Første Verdenskrig; dette i motsetning til i USA, der sammenslåingene ble fulgt av at gamle verk ble lagt ned og nye ble bygd; og også i motsetning til i den industrien som produserte elektrisk utstyr i Tyskland.

Kartelldannelsene holdt tilbake horisontale sammenslåinger, men fremmet vertikale sammenslåinger; for slik kunne kartellenes bestemmelser og kontroll i noen grad bli unngått. Ved at stålprodusentene kjøpte kullgruver trengte ikke stålprodusentene å betale kartellpriser for kull. Og kullgruveselskap og malmprodusenter kunne kjøpe stålprodusenter. Slik ble et av Tysklands største kullgruveselskap, GBAG, en av Tysklands største stålprodusenter i det første tiåret av det nye århundret. Slik skaffet også Mannesmannröhren-Werke, som hadde utviklet en innovativ prosess for å lage stålrør uten søm, seg produksjonsanlegg for stål for å unngå å betale kartellpriser. Og stålprodusenter som Hugo Stinnes og August Thyssen skaffet seg maskinproduserende firma.

Denne strategien var først og fremst defensiv. Den reduserte sjelden utgiftene ved økt produksjon eller forbedret kvalitet ved å bygge om produksjonsanleggene. Strategien sikret en stødig flyt av forsyninger til en rimelig pris og ga beskyttede markeder til i det minste en del av produksjonen. Vertikal integrasjon i tysk stålindustri før Første Verdenskrig er et utmerket eksempel på vekst ved oppkjøp for å redusere transaksjonskostnadene.

I årene etter konjunkturnedgangen i 1901-1903 kan bankenes innflytelse i stålindustrien ha økt, for det var år med sterk vekst i etterspørselen, og det førte til store investeringer i ny kapasitet. Det virker som om bankene i disse årene hadde sterkere innflytelse i de bedriftene som ble ledet av gasjerte toppledere enn i de bedriftene der familiene fortsatt var de største eierne. I Phoenix oppfordret representanten fra Schaaffhausen'scher Bankverein til de oppkjøpene som ble foretatt. Og banken fikk Phoenix til å gå inn i Stahlverband i 1904. Disconto-Gesellschaft ga GBAG hjelp til å gjennomføre strategien med vekst gjennom vertikal integrasjon. Deutsche Bank finansierte den grunnleggende investeringen hos Mannesmann som tillot firmaet å bli dominerende produsent av sømløse stålrør. På den andre siden gjorde familiedominerte firma som Krupp, Haniel og Stumm mindre bruk av bankene. Og etter 1903 brukte de fleste etablerte firma et konsortium av banker for å finansiere fortsatt vekst framfor å bruke en enkelt bank. Samlet sett ser det ut til at bankenes innflytelse i bedriftene var i tilbakegang etter 1895. Bankenes rolle ser primært ut til å ha vært å hjelpe fram samarbeid mellom bedriftene.

Selv om de representantene fra bankene som deltok i tilsynsstyrene fikk mindre å si, fortsatte de grunnleggerne og deres familiemedlemmer som fortsatte å delta som heltidsledere av bedriftene å være mektige. Krupps, Thyssens, Stumms, Peter Klöckner og litt senere Hugo Stinnes fastsatte og gjennomførte strategier for vekst, konkurranse og samarbeid. Selv familien Haniel, som satte sin tillit til en dyktig generaldirektør, Paul Reusch, fulgte nøye med sine investeringer. Stålkonsernene atskilte seg fra Siemensgruppen og Mertons koppergruppe ved at stålkonsernene var mer personlig enn kollektivt ledet på toppnivå.

Chandler skriver at som oppsummering kan det sies at tyskerne utnyttet de nye teknologiene like effektivt som amerikanerne og langt mer effektivt enn britene. Tyskerne foretok de nødvendige investeringene i fysiske fasiliteter og opprette de organisasjonene som var nødvendige for å utnytte dem fullt ut. Den tyske erfaringen var ulik den britiske og amerikanske på den måten at i Tyskland deltok storbankene i den grunnleggende finansieringen, akkurat som de gjorde i andre store og viktige tyske industrigrener. Men som for andre industrier ble bankenes innflytelse mindre da bedriftene fullt ut utnyttet sin kapasitet og ble i stand til selv å finansiere veksten videre ved hjelp av sin egen inntjening. I Tyskland, som i Storbritannia, fortsatte grunnleggerne og deres familier å være viktigere i bedriftene enn i USA. En forskjell mellom britiske og tyske bedrifter var at tyskerne bygde større organisasjoner, og tyskerne gjorde mer bruk av kartell enn både britene og amerikanerne.

Organisatoriske evner og industriell makt

De store industriene gikk i spissen for Tysklands raske industrielle vekst som førte til at Tyskland i 1914 var den sterkeste industrielle makt i Europa. I de mindre industriene ble det skapt bedrifter i Tyskland som kan sammenliknes med de som ble bygd i Storbritannia og andre europeiske land. I de mindre industriene dominerte en eller to first movers det innenlandske markedet og representerte Tysklands industri i internasjonal handel. I de store industriene - i tungt maskineri (inkludert elektrisk utstyr), industrielle kjemikalier (unntatt sprengstoff og syntetiske alkalier), og aluminium og kopper og stål - hadde tyskerne i 1914 få konkurrenter i Europa. Og dette var nettopp de industriene der Storbritannia hadde hatt mektige økonomiske fordeler da de nye teknologiene til den andre industrielle revolusjon begynte å komme til utfoldelse. I 1870-årene hadde Storbritannia vært den største produsenten av stål og en hovedleverandør av skinner til både kontinentet og USA. I kopper hadde britiske raffineri vært like produktive som i et hvert annet land, og i Europa drev et britisk gruveselskap ut en fjerdedel av verdens produksjon av koppermalm. I industrielle kjemikalier og stål, i likhet med i ikke-elektrisk industrielt maskineri, hadde britiske firma vært verdensledende. Britiske oppfinnere hadde vært like oppfinnsomme som tyske og amerikanske i den nye elektrisk-maskineri industrien. Og ved midten av 1880-tallet skaffet en av Storbritannias fremste industrielle foretak, Mather & Platt, seg Edisons patent, som skulle ha sikret at Storbritannia ville ha en sterk posisjon i denne industrien.

Men i 1914 hadde britiske foretak veket plassen for tysk organisasjonsevne i alle disse store industriene. Dette tapet reflektere at britiske entreprenører ikke lyktes i å foreta store nok investeringer, og at tyske entreprenører lyktes i å foreta de nødvendige store investeringene, for å utnytte de nye teknologiene i stor skala og med bredt produktspekter, og å bygge markedsføringsnettverkene som var nødvendige for å distribuere gods i internasjonal skala, og å rekruttere og lære opp dyktige organisasjoner og ledere.

Kjernen i Tysklands industrielle styrke var de organisatoriske mulighetene (fysiske fasiliteter og menneskelig dyktighet) til de ledende bedriftene i de store industriene. Den styrken var sentrert i et stort elektrisk utstyrproduserende kompleks i Siemensstadt og et noe mindre kompleks i den nærliggende Henningsdorf i Berlin, og i de svære kjemiske verkene ved Leverkusen, Ludwigshafen, og Frankfurt, og i massive maskineriverk og stålmøller i Ruhr og langs Rhinen. Noe som kunne sammenliknes med dette eksisterte ikke i Storbritannia.

Enda viktigere var dyktigheten til arbeiderne i fabrikkene, laboratoriene og kontorene som den industrielle kraften hvilte på. Og aller viktigst, skriver Chandler, den var avhengig av selve de produktspesifikke ferdighetene til lavere, topp og mellomledere. Den var avhengig av ledere på lavere nivå som lærte opp og motiverte arbeidsstyrken og koordinerte aktivitetene i laboratoriene og salgskontorene rundt hele verden; og av ferdighetene til topplederne som overvåket, rekrutterte, forfremmet og motiverte de lavere og mellomlederne, som koordinerte den samlede flyten av gods gjennom produksjonsprosessene og distribusjonen, og som planla og fordelte ressurser til framtidig produksjon og distribusjon.

I disse samme industriene lyktes ikke britiske foretak gjennom årene fra 1870-tallet og fram til Første Verdenskrig i å investere i sammenliknbare produksjonsfasiliteter for å utnytte stordriftsfordelene ved å produsere store volum og vide produktspekter. Bare sjelden skapte de sammenliknbare fasiliteter for å forbedre eksisterende prosesser og produkt og for å utvikle nye, eller sammenliknbare internasjonale salgsnettverk for å markedsføre og distribuere ferdige produkt. Heller ikke hadde britiske firma sammenliknbare organisasjoner. Selv i de mest effektive britiske firma var et lite antall mellomledere ansvarlig for koordinering og tilsyn med fabrikklederne som stod ansvarlig for den produksjonen som var så vesentlig for den langsiktige suksessen til bedriften, lederne av laboratoriene og forskningskontorene som konsentrerte seg om å forbedre produkt og prosesser, og lederne for salgskontorene som arbeidet nært sammen med sine industrielle kunder - brukerne av nye metaller, materialer, og maskineri. Heller ikke hadde britiske firma dyktige toppledere som hadde tilsyn med, rekrutterte, forfremmet og motiverte ledere på lavere nivå og mellomledere som koordinerte den samlede flyten av gods gjennom produksjonsprosessene og distribusjonen og planla og fordelte ressurser til framtidig produksjon og distribusjon.

I skapelsen av disse organisatoriske evnene som lå under kraften til de store tyske industriene i de internasjonale markedene i årene før Første Verdenskrig kom regjeringa med noen små bidrag. Den ga ikke direkte subsidier til produsentene. De tyske tollsatsene var ikke høyere enn tollsatsene i ledende kontinentale land og i USA. Viktigere var det at tollsatser som ble innført i Tyskland raskt ble overflødige. Steven B. Webb skrev at "selv med frihandel ville Tyskland jevnlig bare ha importert blikkplater og spesielle typer råjern og barrer". Selv uten toll kunne utenlandske produsenter bare ha konkurrert i salget av noen få spesialitetsprodukt. I de utenlandske markedene der tyskerne utkonkurrerte britene betalte begge de samme tollsatsene.

Innenlandske patent var heller ikke vesentlig. Den første patentloven som var felles for Tyskland kom i 1877. Patentloven oppmuntret til investeringer i forskning og utvikling. Men siden de tyske forskerne i de store industriene var langt mer oppfinnsomme enn forskerne i andre europeiske land, tjente de mer på andre land patentlover enn på de tyske. Sveits passet nøye på å ikke ha patentlovgivning. Den kjemiske industrien i Sveits levde av å kopiere den tysk kjemisk industri.

Finansielle institusjoner og utdanningsinstitusjoner var viktigere enn regjeringa for å utvikle organisasjonenes evner. De tyske storbankene var verken skapt av regjeringer eller av industrien. De hadde, i likhet med de amerikanske investeringsbankhusene, oppstått for å finansiere de store jernbaneutbyggingene. I likhet med de amerikanske investeringsbankene solgte de statsobligasjoner og andre verdipapir. Men bankenes oppgaver i forhold til industrien var finansielle og ikke industrielle.

Det tyske utdanningssystemet hjelpte til med å fostre evnene til organisasjonene til de nye foretakene i de store industriene. Tyskland hadde et godt utbygd undervisningssystem og forskningsmiljø allerede før de nye industriene oppstod, og teknisk utdannede tyskere søkte i den tid arbeid utenlands. Det var de nye industrielle foretakenes etterspørsel etter ingeniører, kjemikere og ledere som oppmuntret til den sterke veksten av tekniske høyskoler og handelshøyskoler. Chandler skriver at likevel kan knapt Tysklands organisatoriske evner bli tilskrevet den symbiosen som oppstod mellom landets industrielle foretak og dets finansielle institusjoner og utdannelsesinstitusjonene.

En annen grunn til den kontinuerlige suksessen til Tysklands bedrifter kan ha vært lokaliseringen. Tyskland lå nært de kontinentale markedene. Dette ga produsentene av stål og kopper en fordel. Men det var ikke viktig for produsentene av fargestoff, siden verdens største marked for fargestoff lå i Storbritannia. Heller ikke betydde det mye for produsentene av elektrisk utstyr og tungt maskineri for britene var ikke i stand til å konkurrere her.

Langt viktigere for å bygge de organisatoriske evnene og den resulterende markedsmakten til de tyske bedriftene enn geografisk nærhet til markeder var viljen til de tyske entreprenørene til å stole på team av gasjerte ledere, i motsetning til de britiske entreprenørene som foretrakk sin og sin families personlige ledelse.

Begrepet om et ledelseshierarki kan ha vært mindre fremmed for tyske entreprenører enn for britiske, for Tyskland hadde en lang tradisjon med byråkratisk ledelse. I et land der embetsverket var høyt respektert fikk alle funksjonærer tittelen Privatbeamte. I Storbritannia ble selv administrerende direktører kalt for "bedriftstjenere". Før 1920 var det i Storbritannia bare få direktører som fikk adgang til styrebordene. I Tyskland fikk gasjerte ledere ved år 1900, spesielt de med høgere utdanning, komme inn som medlemmer i Vorstand og ofte dominere de dette styret og det hendte at de ble medlemmer av tilsynsstyrene også. I Tyskland var partnerskapet mellom teknologi og forskning vesentlig for veksten til de nye industriene, og universitetsutdannede var høyt respektert i industrien, men i Storbritannia før Første Verdenskrig søkte sjelden familielederne av bedriftene etter akademisk utdannede ledere.

Chandler skriver at årsaken til at britisk industri mistet sin kraft, og til at tysk industriell kraft vokste, var at tysk industri foretok de store investeringene som måtte bli foretatt, mens britene ikke investerte tilstrekkelig i fysiske fasiliteter og mennesker og organisasjonsutvikling og organisasjonsbygging. Og at dette understreker viktighet av å bygge organisasjonenes evner for å sørge for den underliggende dynamikken for moderne industriell kapitalisme.

Forskjellene mellom USA og Tyskland i både veksten av de moderne forretningsforetakene og industriene der de opererte var mindre enn forskjellene mellom Storbritannia og Tyskland. I både USA og Tyskland utviklet bedriftene effektive organisasjoner med profesjonelle ledere. I Tyskland fortsatte oftere grunnleggernes familier å ha betydelig innflytelse enn i USA. Dette var blant de forhold som hindret bedriftssammeslåinger.

Chandler skriver at den mest avgjørende forskjellen angår forholdet mellom firmaet og dets konkurrenter og andre bedrifter. Da de tyske bedriftene var fullt etablert begynte de å konkurrere om markedsandeler. Men da konkurransen ble intensivert, som den ble i nedgangstida fra 1901 til 1903, begynte de å se etter måter å samarbeide på for å beholde markedsandeler og fortjeneste. Chandler kaller den amerikanske formen for "competitive managerial capitalism" og den tyske formen for "cooperative managerial capitalism".

Det tillatte samarbeidet mellom bedrifter i Tyskland var ikke en følge av lovgivning, men reflekterte en fundamental legal forskjell mellom kontinental lov og angelsaksisk lov. At avtaler mellom bedrifter om samarbeid om pris, produksjon og markeder kunne handheves gjennom domstolene berørte veksten til industribedrifter på to måter. For det første betydde det at tyske firma hadde mindre tilskyndelse enn amerikanske til å prøve å kontrollere markedet gjennom sammenslåing og oppkjøp av firma. For det andre førte det til et mer komplekst sett av formelle band mellom bedriftene enn i USA og Storbritannia. I Tyskland i årene før krigen vokste bedrifter derfor mer gjennom direkte investeringer enn ved sammenslåing og oppkjøp.

*****************************

Chandler skriver at ved utbruddet av Første Verdenskrig hadde det moderne industrielle foretaket i Tyskland og de industriene som det opererte i tatt sin moderne form. De foretakene som hadde skaffet seg first mover fordeler ved å foreta de nødvendige investeringene i produksjon og distribusjon og ved å skape organisasjonen som var vesentlige for fullt ut å utnytte alle stordriftsfordelene hadde blitt viktige deltakere i sine industrier både innenlands og utenlands. I 1914 hadde disse foretakene drevet de britiske firmaene ut av de internasjonale markedene i mange industrigrener, som i mange kjemiske industrier og maskineri og ikke-jernholdige metall, og drevet dem ut av det kontinentale markedet for stål. I elektrisk utstyr delte de verdensmarkedet med amerikanerne. I gummi, rayon, sprengstoff og syntetiske alkalier hadde de blitt tyske representanter i det globale oligopolet. Bare i lett, volumprodusert maskineri og varemerkede pakkede produkter var det tyske heimemarkedet dominert av utenlandske first movers. Til og med i lett maskineri hadde noen få tyske first movers skapt verdensomspennende organisasjoner som kan sammenliknes med amerikanernes.

Så ble brått de konkurransedyktige posisjonen til disse tyske industriene i internasjonale markeder knust. I august 1914 brøt Den Første Verdenskrig ut. Utenlandske konkurrenter i allierte land tok tyske eiendommer som regjeringene deres hadde ekspropriert. Utfordrere i nøytrale land hadde mulighet til å utvide produksjonen og skape markedsføringsorganisasjoner og bygge de organisatoriske evnene som var nødvendige for å konkurrere før tyskerne på nytt kunne vende tilbake til de internasjonale markedene.

Chandler skriver også om tyske industri etter 1914. Det kommer jeg kanskje tilbake til i et annet kapittel.


Lenker:
Første del av denne teksten om Tyske industribedrifter 1850-1914
Oversikt over alle tekstene på europas-historie.net


Kilde for dette kapitlet er: